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Die folgenschweren «Pfadfinderspiele» des früheren McKinsey-Chefs

Mathias Morgenthaler am Samstag den 18. Februar 2017
Thomas Knecht, langjähriger McKinsey-Chef und Initiant des Start-up-Wettbewerbs Venture.

Thomas Knecht, langjähriger McKinsey-Chef und Initiant des Start-up-Wettbewerbs Venture.

Als McKinsey-Länderchef Thomas Knecht 1996 einen Wettbewerb für Firmengründer lancierte, erntete er bei Experten Skepsis und Spott. Heute kann er auf 700 Gründungen und 7000 neu geschaffene Stellen verweisen. Zudem verrät der 66-Jährige, warum er 28 Jahre länger als geplant Berater blieb, wie er mit dem schlechten Image der Branche umging und wie er als Unternehmer später von seiner Beraterzeit profitierte.

Interview: Mathias Morgenthaler

Herr Knecht, Sie haben vor 21 Jahren den Start-up-Wettbewerb «Venture» lanciert. Waren Sie als Länderchef des Beratungsunternehmens McKinsey nicht genug ausgelastet?

THOMAS KNECHT: Doch, aber dank meiner Beratungstätigkeit erkannte ich früh, dass viele Grossunternehmen Mühe hatten, weiter zu wachsen. Es gab Mitte der Neunzigerjahre vermehrt Entlassungen, die Arbeitslosigkeit stieg an, die Schweiz verlor gegenüber den Nachbarländern an Terrain. Ich hielt es für wichtig, in dieser schwierigen Phase etwas zu tun, um die Gesamtwirtschaft wieder anzukurbeln.

1996 waren Start-up-Wettbewerbe noch weniger populär als heute.

Während meines Studiums an der ETH Zürich dachte kaum jemand daran, eine Firma zu gründen. Alle Ambitionierten wollten in der Industrie bei einem Grossunternehmen Karriere machen. Als ich ein Team für den Start-up-Wettbewerb zusammenstellte, hatte ich Mühe, Mitstreiter zu finden. Der damalige ETH-Präsident Jakob Nüesch zog zum Glück sofort mit. Einzelne Manager, die ich für den Beirat gewinnen wollte, winkten aber ab, einer mit der Begründung, er brauche die jungen Talente in seinem Unternehmen und wolle nicht, dass sie eigene Firmen gründen. Und ein bekannter PR-Berater sagte mir unverblümt, das sei Mumpitz, ob ich denn nichts Besseres zu tun hätte, als solche Pfadfinderspiele zu veranstalten.

Offenbar waren Sie unbelehrbar.

Das gehört dazu, wenn man etwas Neues schaffen will. Das gilt vor allem für Start-ups. Ohne eine gewisse Sturheit wären viele erfolgreiche Firmen nie entstanden. Natürlich braucht es beim Gründen gute Ideen, aber für den Erfolg eines Unternehmens sind oft nicht die Ursprungsideen verantwortlich, sondern die zwei Faktoren Beharrlichkeit und Anpassungsfähigkeit. Man darf sich nicht entmutigen lassen von negativen Reaktionen und frühen Enttäuschungen. Man sollte aber auch nicht zu stolz sein, um vom Markt zu lernen und die schönen Pläne der Realität anzupassen.

Wie fiel die Resonanz aus bei der ersten Durchführung?

Es gab 250 Anmeldungen von potenziellen Gründern, und die Qualität der Geschäftsideen war erstaunlich hoch. In den letzten 20 Jahren haben 3500 Teams am Wettbewerb teilgenommen, über 700 Firmen wurden gegründet, mehr als 7000 Jobs geschaffen. Unter dem Strich hat sich der Effort also durchaus gelohnt für die Schweiz. Und es erfüllt mich mit Stolz, dass alle Leistungsträger und auch ich selber ohne Salär arbeiten.

Haben sich die Bedingungen für Gründer in diesen 20 Jahren verbessert?

Damals war es ein Kampf an allen Fronten. Die Patentanwälte waren nicht für die Bedürfnisse von Start-ups sensibilisiert, es war schwierig, erfahrene Unternehmer zu finden, die Zeit und Geld investierten, und man fand nur mit grossem Aufwand Risikokapital ausserhalb der Familie und des Freundeskreises. Das führte dazu, dass Start-ups wertvolle Zeit verloren in der Aufbauphase. Heute sind die Strukturen für diese erste Phase hervorragend, da spielt die Schweiz ganz vorne mit in Kontinentaleuropa – auch dank dem Venture Incubator, einem mit 100 Millionen Franken dotierten Fonds für die frühe Finanzierung von Start-ups. Zudem gibt es heute mehr vermögende Unternehmer und Manager, die sich als Business Angel betätigen. Handlungsbedarf sehe ich in der zweiten Wachstumsphase und bei späteren Finanzierungsrunden: Start-ups, die rasch wachsen und fünf bis zehn Millionen aufnehmen wollen, haben im Schweizer Markt Mühe. Viele gehen ins Ausland, um rascher auf den Markt zu kommen, zum Beispiel ins Silicon Valley.

Aber die Risikobereitschaft ist in der Schweiz relativ klein.

Wir haben sicher keine Gründerkultur wie in den USA, wo es als Auszeichnung gilt, mit einigen Firmen gescheitert zu sein. Aber auch in der Schweiz ist die gesellschaftliche Akzeptanz von Start-up-Unternehmern stark gestiegen in den letzten Jahren. Die Überlebenschance von Start-ups ist überdies in der Schweiz deutlich höher als in den USA. Hierzulande überlebt jede zweite Firma die entscheidenden ersten fünf Jahre. Unter Absolventen unseres Venture-Programms liegt der Wert sogar bei über 80 Prozent. Und einige dieser Start-ups wurden rasch extrem erfolgreich. Ich denke etwa an Molecular Partners, MindMaze, Covagen, Sensirion oder die Restaurantkette Tibits. Eines meiner Lieblingsbeispiele ist Glycart. Die beiden Gründer – zwei ETH-Absolventen – zögerten, ob sie am Wettbewerb teilnehmen sollten, kamen dann in die Top 10, gründeten und verkauften ihre Biotechnologie-Firma vier Jahre später für 234 Millionen Dollar an Roche. In diesem Moment ging ein Ruck durch die ganze ETH. Viele Studenten begriffen, dass so etwas auch in der Schweiz möglich ist, nicht nur in Kalifornien.

Warum haben Sie sich für eine Berater-Karriere bei McKinsey entschieden statt im Familienunternehmen einzusteigen?

Ich arbeitete nach dem Studium bei BBC und erwarb parallel den Doktortitel, anschliessend am Insead den MBA-Abschluss. Schliesslich kam ich mit einigen Unternehmensberatern in Kontakt und heuerte zu meiner eigenen Überraschung bei McKinsey an. Die Mischung aus gescheiten Köpfen und spannenden Kundenproblemen faszinierte mich. Dennoch wollte ich bestenfalls zwei Jahre bleiben, um dazuzulernen. Dann wurde ich schon nach fünf Jahren Partner, später Länderchef – und am Ende blieb ich 30 Jahre.

Welches Bild vom Unternehmertum hat Ihnen Ihr Vater vermittelt, der das Familienunternehmen in zweiter Generation leitete?

Die unternehmerischen Herausforderungen waren am Mittagstisch ein Dauerthema, mein Vater erzählte viel, vor allem über die Dinge, die nicht gut liefen. Die Baubranche hatte einen schweren Stand in den 1970er-Jahren, Lieferanten und Kunden unserer Firma gingen bankrott, mein Vater versuchte, die Durststrecke durchzustehen möglichst ohne Entlassungen. Er hätte es gerne gesehen, dass ich in die Firma einsteige, aber ich wollte meinen eigenen Weg gehen, Neues kennenlernen. Gleichzeitig fühlte ich mich in der Verantwortung. Deshalb nahm ich ab 1982 an den monatlichen Geschäftsleitungssitzungen der Knecht AG teil, wurde später Verwaltungsrat und beteiligte mich auch finanziell massgeblich. Dafür bedurfte es einer Ausnahmegenehmigung von McKinsey, denn unseren Beratern war das im Prinzip untersagt wegen der Gefahr von Interessenskonflikten.

Offenbar genossen Sie bei McKinsey viele Freiheiten. Sie bauten später auch Büros in Athen und Casablanca auf, was kaum zum Pflichtenheft gehörte.

Nur deshalb bin ich so lange geblieben. Ich konnte immer wieder unternehmerisch agieren, auch bei der Lancierung des Venture-Wettbewerbs. Auch sonst war es eine spannende Zeit. Als ich 1979 begann, gab es in der Schweiz vielleicht acht Unternehmensberater. Heute beschäftigen allein die grössten vier Unternehmen rund 600 Berater.

Allerdings gibt es auch kaum einen Berufsstand, der stärker kritisiert wurde. Nach dem Swissair-Crash forderte der «Blick» Sie auf der Titelseite auf, die 100 Millionen Franken Honorar für «Desaster-Beratung» zurückzuzahlen. Waren schlechte McKinsey-Berater Schuld am Untergang der Swissair?

Sicher nicht. Das Heikle ist, dass man sich als Berater nicht verteidigen kann, wenn ein Kunde etwas anderes macht, als man ihm empfohlen hat, und damit Schiffbruch erleidet. Wer sich in einer solchen Situation erklärt, verliert das Vertrauen aller Kunden. Es gehört zum Beraterjob, dass Kunden in der Regel gute Entscheidungen für sich verbuchen und Flops gerne den Beratern angerechnet werden. Man wird deshalb als Berater nie einen Popularitätswettbewerb gewinnen. Damit muss man leben können. Glücklicherweise stellte der unabhängige Bericht von Ernst&Young im Fall Swissair später vieles richtig. Ich kann nur sagen, dass ich meine Arbeit 30 Jahre lang sehr ernst genommen habe und jederzeit in den Spiegel schauen konnte.

Warum setzen erfahrene Konzernchefs eigentlich auf Berater, die sie gegen teures Geld beeinflussen, aber keine Verantwortung übernehmen?

Unternehmen, die vor 20 Jahren 10‘000 Angestellte hatten und in ein paar Ländern aktiv waren, beschäftigen heute 70‘000 Angestellte in 50 Ländern rund um den Globus. Ein Konzernchef hat im Durchschnitt vier bis sechs Jahre Zeit, dann wird er oft abgelöst. Er ist den Erwartungen der Börse, der Kunden, der Mitarbeiter ausgesetzt, steht permanent im Schaufenster, muss nicht nur das Unternehmen führen und verkörpern, sondern auch den Markt verstehen. Wenn er ein Jahr zu spät das Richtige tut, gehört er zu den Verlierern und muss gehen. Das alles kriegt heute keiner auf die Reihe ohne Berater, auch wenn viele nicht erwähnen, dass sie sich Unterstützung holen. Weil der Berater nicht die operative Verantwortung trägt und viele Märkte kennt, bringt er dem Kunden durch seine analytische Arbeit einen Mehrwert. Gefährlich wird es, wenn der Berater seine Sicht auf die Dinge für die Wahrheit hält. Er kann nur Mosaiksteine liefern und sollte sich stets bewusst sein, dass auch er nicht alle Faktoren kennt.

2008 übernahmen Sie bei der Knecht Holding das Verwaltungsratspräsidium und traten in der Folge bei McKinsey aus. War das Beraterwissen im Unternehmeralltag hilfreich?

Ja, es hat mir zweifellos geholfen, viele Unternehmen begleitet zu haben. Mein Vater hatte zum Beispiel nach zwei unglücklich verlaufenen Übernahmen grossen Respekt vor weiteren Akquisitionen. Die Firma zählte damals etwa 100 Mitarbeitende. Ich war da zuversichtlicher und so konnte ich gemeinsam mit unseren Führungskräften die Firma von einem lokalen Transportunternehmen, wie es sie in der Schweiz zu Hunderten gibt, zu einer Gruppe von starken Unternehmen auszubauen, die im Markt bestehen. Bei den Übernahmen von Welti-Furrer und Eurobus haben wir jeweils unsere Aktivitäten in die neu gekauften Firmen integriert, nicht umgekehrt, wie das üblicherweise geschieht. Insgesamt haben wir 35 andere Firmen übernommen und deren 8 selber gegründet, so dass wir heute rund 1500 Angestellte beschäftigen und solide dastehen.

Information: www.venture.ch

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