Logo

«Perfektion kann direkt in den Ruin führen»

Mathias Morgenthaler am Samstag den 17. Januar 2015
Alexander Osterwalder, Bestseller-Autor und Software-Unternehmer.

Alexander Osterwalder, Bestseller-Autor und Software-Unternehmer.

Alexander Osterwalder wurde vom Akademiker zum Bestsellerautor: Das Buch «Business Model Generation», das er vor fünf Jahren gemeinsam mit seinem Doktorvater von der Universität Lausanne herausbrachte, hat sich über eine Million mal verkauft. Weltweit wenden Manager die Strategie-Methode des 40-Jährigen an. Statt seinen Ruhm zu geniessen, hat Osterwalder die Software-Firma Strategyzer aufgebaut. Er will damit erreichen, dass Entscheidungsträger sich nicht länger auf Excel oder Powerpoint stützen. 

Interview: Mathias Morgenthaler

Herr Osterwalder, Ihr Buch «Business Model Generation» hat sich in den fünf Jahren seit Erscheinen über 1 Million mal verkauft. Wieso interessiert ein so trockenes Thema wie Geschäftsmodelle so viele Menschen?
ALEXANDER OSTERWALDER: Ich hatte ursprünglich gar nicht die Absicht, einen Bestseller zu schreiben, sondern beschäftigte mich als Doktorand an der Universität Lausanne mit dem Thema. Dann überredete ich meinen Doktorvater Yves Pigneur, daraus ein Buch zu machen. Der Erfolg hat sicher damit zu tun, dass unser Ansatz Managern kleiner und grosser Unternehmen erlaubt, ein Gesamtbild ihrer Aktivitäten zu erhalten. Viele Manager versuchen, das Bestehende zu optimieren durch Detailarbeit. Sie lancieren neue Produkte, senken die Kosten, führen neue Technologien ein – das alles hilft allerdings wenig, wenn das Geschäftsmodell falsch ist. Kodak war eine innovative Firma mit hochwertiger Technologie, aber ihr Geschäftsmodell erlaubte es nicht, in der digitalen Welt zu überleben.

Der Businessplan ist gerade bei neu gegründeten Firmen ein Muss, über Geschäftsmodelle wird weniger gesprochen. Ein Fehler?
Der Businessplan zeigt, wie eine Strategie implementiert und umgesetzt werden kann. Aber woher wissen wir, ob die Strategie richtig ist? Wir haben deshalb eine Methode entwickelt, wie man die Eckpfeiler einer Strategie, alle wichtigen Einflussgrössen unternehmerischen Handelns auf einer Seite darstellen kann. Alle Unternehmen haben ein Geschäftsmodell – aber oft ist den Managern nicht bewusst, wie dieses aussieht und dass es ein Ablaufdatum hat. Nespresso war auch deshalb so erfolgreich, weil Nestlé nicht nur eine Produkte-, sondern eine Geschäftsmodell-Innovation gewagt hat. So schaffte es das Unternehmen, aus Käufern einer Kaffeemaschine Geschäftspartner zu machen. Wer eine Nestlé Kaffeemaschine kaufte, musste zwingend auch die Kapseln bei Nestlé beziehen. Mit Auslaufen der Patente wurde dieses Geschäftsmodell dann aber brüchig.

Sie selber haben Ihr Geschäftsmodell auch angepasst. Sie sind seit längerem Autor und gefragter Referent, machen Workshops und bauen seit einiger Zeit die Software-Firma Strategyzer auf.
Dank dem Erfolg unseres Buchs luden mich Unternehmen wie 3M, Mastercard, Coca Cola, General Electric oder IBM ein, damit ich unsere Methode dort vorstellen und einführen kann. Ich hätte ein Beratungsbusiness lancieren oder vom Bücher-Schreiben leben können. Mich reizte aber ein anderer Challenge: der Aufbau einer Software-Firma. Hätte ich gewusst, wie schwierig das ist, hätte ich wohl die Finger davon gelassen. Aber ich bereue es nicht.

Woher kommt der Ehrgeiz, eine Software zu entwickeln und zu verkaufen? Ihre Werkzeuge haben doch gerade den Vorteil, dass sie Komplexität reduzieren und man das Wesentliche auch mit Post-it-Zetteln oder Farbstiften abbilden kann.
Es gibt heute kaum mehr ernst zu nehmende Geschäftsfelder, in denen Computersimulationen keine Schlüsselrolle spielen. Natürlich arbeiten Architekten für Skizzen immer noch mit Bleistift und Lineal, aber ohne Simulation am Computer würden die Gebäude zusammenbrechen. Wenn ein Unternehmen wie Mastercard das Geschäftsmodell verbessern will, müssen Manager in verschiedenen Ländern effizient daran arbeiten können. Das geht nicht ohne intelligente Software.

Wissen das die Manager schon?
Es ist eine doppelte Herausforderung für mich: zuerst muss ich die Manager davon überzeugen, dass sie anders, systematischer arbeiten sollen. Und dann muss ich sie motivieren, dafür unsere Software zu nutzen. Es ist doch erstaunlich: Ich kenne keinen Chirurgen, der auf die Unterstützung durch modernste Technologie verzichten möchte. Aber in vielen Unternehmen entscheiden Manager über Milliarden-Beträge, ohne die intelligenten Werkzeuge zur Strategieüberprüfung zu nutzen. Es braucht die Fingerfertigkeit des Chirurgen weiterhin, ebenso die analytische Stärke und Intuition des Managers. Aber Manager sollten ebenso wie Chirurgen mit intelligenten modernen Werkzeugen arbeiten – statt weiterhin auf Excel und Powerpoint zu vertrauen.

Ihr neues Buch «Value Proposition Design» ist dem Wertversprechen gewidmet, das Unternehmen ihren Kunden gegenüber machen. Sind Unternehmen zu selbstverliebt?
Aus Studien ist bekannt, dass 40 Prozent der Startups scheitern, weil sie Dinge anbieten, die niemand kaufen will. Ich kenne das selber: Als Gründer ist man so begeistert von dem, was man macht, dass man leicht in Versuchung zu gerät, unnütze oder unverständliche Dinge zu machen. Man spricht viel zu oft darüber, wie wichtig Leidenschaft und lange Arbeitstage sind bei Jungunternehmern. Das braucht es zwar beides, aber damit ist noch nichts gewonnen. Entscheidend ist, ob es gelingt, mit überschaubaren Risiken die Nachfrage für das eigene Angebot zu klären.

Wie minimiert man die Risiken?
Ich wundere mich immer wieder, was Startup-Unternehmer für ausgefeilte Businesspläne präsentieren lange bevor sie ein Produkt entwickelt haben. Das ist zwar beeindruckend, aber die Erfahrung leehrt, dass die Anfangsidee sich praktisch nie umsetzen lässt wie gedacht. Also macht es keinen Sinn, sie zu perfektionieren. Wichtig ist, die Idee sofort im Markt zu testen und nicht erst die Marktreife anzustreben.

Unternehmen tun das doch, sonst würde die Marktforschung nicht so florieren.
Klassische Marktforschung reicht längst nicht aus. Oft machen die Kunden nicht das, was sie in Umfragen sagen. Sie signalisieren vielleicht Interesse an einer Thematik, kaufen das Produkt X dann aber trotzdem nicht. Da gestaltet man besser gleich einen Flyer oder eine Website und misst genau, wie viele Interessenten effektiv eine Seite besuchen oder einen Link anklicken. Wenn Sie 50 Flyer verteilen oder 50 Mails verschicken und 10 messbare Reaktionen erhalten, wissen Sie wesentlich mehr als nach manch teurer Marktforschung oder der Ausarbeitung eines tollen Businessplans. Ich bin ein dezidierter Vertreter des Lean-Startup-Ansatzes: So schlank wie möglich beginnen und die Ideen ganz früh am Markt erproben. Das widerspricht teilweise zwar unserem Perfektionismusstreben, aber Perfektionismus kann direkt in den Ruin führen.

Wie sieht das bei den etablierten Grossunternehmen aus?
Dort kommt es darauf an, das Werteversprechen und damit das Geschäftsmodell laufend anzupassen. Es ist ebenso wichtig wie schwierig, dies zu tun, solange das bestehende Geschäft noch läuft – aber Stillstand ist tödlich, das zeigen nicht nur Beispiele wie Nokia oder Kodak, sondern auch die Machtverschiebungen im eBusiness: Da haben flexible chinesische Unternehmen den Pionieren im Silicon Valley teilweise den Rang abgelaufen. Grossunternehmen brauchen deshalb zunehmend wieder unternehmerische Qualitäten. Viele leben heute zu stark von ihrer Marktposition und der Expertise in operativem Management.

Sie selber kündigten vor zwei Jahren an, mit Ihrer Software-Firma eher 200 Millionen als 20 Millionen Umsatz anzustreben. Sind Sie auf Kurs?
Ja, wir sind auf Kurs, haben mehrfach den Umsatz verdoppeln und 20 Mitarbeiter anstellen können – dies bei hundertprozentiger Eigenfinanzierung. Aber wir haben kein so aggressives Geschäftsmodell wie Uber oder andere amerikanische Firmen, der Aufbau braucht also Zeit. Dass Unternehmen wie Swisscom oder die amerikanische National Science Foundation auf unsere Produkte setzen, bestätigt uns in unserer Arbeit. Aber natürlich haben auch wir Fehler gemacht beim Aufbau der Firma – zum Glück nicht beim Geschäftsmodell oder Werteversprechen, sondern bei der Umsetzung. Unternehmertum ohne Fehler ist aber unmöglich, im Gegensatz zum Chirurgen können wir unser Geschäft ja nicht an toten Körpern üben.

Das neue Buch: Alexander Osterwalder, Yves Pigneur et al.: Value Proposition Design. Wiley 2014. In Englisch, deutsche Fassung ab April 2015.

« Zur Übersicht

4 Kommentare zu “«Perfektion kann direkt in den Ruin führen»”

  1. Ein sehr kluger, richtiger und wichtiger Artikel. Vor allem den Lean-Startup-Ansatz, den wir mit unserem Verlag vor 10 Jahren praktizierten, ist leider unbekannt, hat sich aber in unserer Praxis damals voll bewährt und als richtig erwiesen. Die Marktakzeptanz eines Produktes oder Geschäftsmodelles und dessen Kundenausrichtung stehen im Mittelpunkt – und diese kann man mit sehr einfachen Mitteln sehr kostengünstig testen.

    Nebst Marktanalysen, Kundengesprächen und anderen Marketinginstrumenten stellen wir eine Buchnovität immer auf der Website und im Newsletter vor, erkunden in einer Onlinebefragung sogar das Interesse an den einzelnnen möglichen Kapiteln und werten Reaktionen, Feedback und Anfragen aus. Wenn sich genug “bewegt”, beispielsweise Anfragen und Bestellungen reinkommen, haben wir eine grosse Gewissheit, dass die Buchidee ankommt. Auf diese Weise haben wir bis auf einen Titel noch nie einen Flop kreiert, was für das Verlagsgeschäft doch eher ungewöhnlich ist. Auch was das Werteversprechen betrifft, können wir das aus der eigenen Praxis nur bestätigen: bei jeder Produktlancierung sollte die Frage im Mittelpunt stehen, welchen Nutzen und Wert das Produkt dem Kunden stiftet und ob er gross und relevant genug ist, dass der Kunde dafür Geld ausgibt.

  2. Jan Holler sagt:

    ” Natürlich arbeiten Architekten für Skizzen immer noch mit Bleistift und Lineal, aber ohne Simulation am Computer würden die Gebäude zusammenbrechen.”

    Eiffelturm, Golden Gate Bridge, Kornhausbrücke, Pyramiden, alles Meisterwerke der Architektur und Ingenieurskunst stehen noch heute, notabene ohne Computersimulation.

    Die Elbphilharmonie in Hamburg, ein einziges Desaster, wohl mit dem Computer simuliert.

    Dieses Interview ist wie so viele zuvor: Wieder behauptet einer, das Ein des Kolumbus gefunden zu haben. Der Tenor ist stets der selbe: Bis ich kam, waren alle unvermögend, haben wenig begriffen. Aber ich weiss es, wie es sein sollte. Zu gut liegen einem all die Weisheite im Ohr, die vor dem Platzen all er IT-Blasen verkündet wurden.

    Mit 20 Millionen geben sie sich nicht zufrieden, es sollen 200 Millionen sein.

  3. Werner Staudenmann sagt:

    Tiptoper Artikel! Wir haben mit Parkplatz-Vermietung am Flughafen angefangen. 500.00 CHF hatten wir zur Verfügung, keine Zeit für Business Pläne usw. Sofort 5 PP gemietet um zu schauen wie die Nachfrage ist. Sofort hatten wir jede Menge Kunden, erst dann gingen wir daran das Ganze zu perfektionieren.
    Wenn jemand ein gutes Produkt hat, und in der Verwandtschaft mal schaut wie es ankommt, merkt er meist anhand des Feedbacks sofort ob es was wird.
    Wenn nicht, dann bloss kein Geld mehr verbraten sondern Schnitt machen und sich auf anderes konzentrieren.
    Warum braucht es am Anfang jede Menge PCs, Büroräume usw. wenn das Geschäft auch so läuft???
    Wieso muss der Chef 10 Mal mehr verdienen, wieso die AG jedes Jahr mehr abwerfen, wenn man doch mit 10% Gewinn jedes Jahr auch LEBEN kann? Also eigentlich sind obige keine neuen Gedanken, aber man muss sich als Unternehmer gegen gewisse Tendenzen stemmen.

  4. Zahnd Beat sagt:

    Benötigt eine wirklich fähige Führungsperson seine Ratschläge, seine Bücher oder sogar seine Software? Wohl kaum. Aus meiner Erfahrung sind jene Manager, die sich durch viel Gerede um das ach so ausgeklügelte Geschäftsmodel, die endgültig cleverste Strategie, hervortun, auch immer jene, die am schnellsten wieder weg sind. Und das Ausnahmslos ohne etwas bleibendes bewirkt zu haben. Geschäftsmodelle sind Modelle. Werden diese von Theoretikern gemacht, bleiben sie normalerweise auch Theorie.