Ayad Al-Ani, Organisationsforscher.
Status und Funktion verlieren in der Arbeitswelt an Bedeutung, immer mehr Unternehmen verdienen Geld mit Produkten, die ausserhalb der Unternehmensgrenzen entwickelt wurden. Ayad Al-Ani, Organisationsforscher am Alexander von Humboldt Institut in Berlin, erläutert, warum Firmen vermehrt Innovation einkaufen und warum das persönliche Netzwerk künftig noch wichtiger sein wird.
Interview: Mathias Morgenthaler
Herr Al-Ani, werden wir in zehn Jahren grundlegend anders arbeiten als heute?
AYAD AL-ANI: Über viele Jahrzehnte war der Arbeitgeber der wichtigste Faktor für unsere Karriere, er bot uns Perspektiven und eine gewisse Sicherheit. In Zukunft werden Berufsbiografien nicht mehr dem klassischen Spannungsbogen folgen. Es wird mehr Veränderungen geben, Job- und Berufswechsel, aber auch Projektarbeit und parallel laufende Tätigkeiten. Zum wichtigsten Faktor wird deshalb ein stabiles Netzwerk von Kollegen, Freunden, Interessierten und Mentoren, vielleicht 100 bis 150 Personen. Wenn die Verantwortung für die Karriere ganz bei uns liegt, ist es wichtig, dass wir uns auf ein Netz verlassen können, das unabhängig vom unserem aktuellen Job trägt. Und dass wir uns selbstständig mit der Frage auseinandersetzen, wohin sich das Berufsfeld, in dem wir tätig sind, entwickelt.
Von der Ich AG ist seit vielen Jahren immer wieder die Rede, aber wenn man die Präferenzen der Berufseinsteiger betrachtet, erhält man den Eindruck, dass die meisten am liebsten rasch bei einem der grossen Konzerne unterkommen.
Das ist eine paradoxe Situation, die allerdings typisch ist für Zeiten der Unsicherheit: Die jungen Leute suchen ein Maximum an Sicherheit, obwohl oder gerade weil sie im Grunde wissen, dass es diese nicht mehr gibt. Das einzig Stabile in den Konzernen ist die Kündigungsfrist in den Arbeitsverträgen. Ansonsten ist das Klima in vielen grossen Unternehmen sehr angespannt, nach vielen Jahren der Kostensenkungen und Restrukturierungen fehlen der Freiraum für Neues und der Nährboden für Innovation. Deswegen suchen immer mehr Unternehmen die intensive Kooperation mit externen Partnern, ganz nach dem Motto: Die klügsten Köpfe sind immer ausserhalb des Unternehmens.
Können Sie Beispiele nennen?
Der Schmuckhersteller Swarovski beispielsweise bezieht die interessierte Öffentlichkeit nicht nur ins Produktedesign ein, sondern auch in die Diskussion um die Strategie des Unternehmens. Nicht bloss die Kunden, sondern auch andere Interessierte können hier mitreden. Tchibo, Procter & Gamble und Ritter Sport haben eigene Plattformen geschaffen, um mit der Crowd zu kommunizieren und Impulse von aussen zu nutzen. Die Finanzbranche war so sehr mit juristischen Fragen und der Erneuerung der alten IT-Strukturen beschäftigt, dass sie keine Innovation zustande brachte, obwohl der Bedarf gross wäre. Da hat sich nun eine ganze Start-up-Szene entwickelt, die unter dem Label Fintech innovative Produkte entwickelt.
Wie sieht Innovation in der Finanzbranche aus?
Ein Beispiel ist die junge Berliner Firma Friendsurance, die ein neues Geschäftsmodell für Versicherungen entwickelt hat. Es baut darauf auf, dass sich befreundete Versicherte untereinander vernetzen – zum Beispiel über Facebook. Ein Teil ihrer Versicherungsbeträge fliesst in einen gemeinsamen Topf, aus dem kleinere Schäden bezahlt werden. Entsteht ein grösserer Schaden, wird dieser vom eigentlichen Versicherer bezahlt. Muss die Versicherung keinen grösseren Schadensfall vergüten, erhalten die Kunden bis zu 50 Prozent ihrer Versicherungsbeträge zurück. So können die Versicherer die Betrugskosten reduzieren und gute Kunden belohnen. Das wäre bis vor kurzem nicht denkbar gewesen: dass ein Start-up mit 30 Angestellten ein neues Versicherungsmodell entwickelt und Konzerne da mitziehen. Nie waren die Unternehmen offener für Experimente mit Ideen von Externen.
Bringt es nicht viele Risiken mit sich, wenn sich Unternehmen öffnen und Innovation von aussen beziehen?
Es ist ein sehr sensibler Prozess, weil keine vertraulichen Informationen an die Öffentlichkeit gelangen sollen. Aber diese Geheimnisse, die über Jahre einen Wettbewerbsvorteil bringen, gibt es heute kaum mehr, dafür ist die Vernetzung zu gross, sind die Innovationszyklen zu kurz – für hermetische Abgeschlossenheit zahlen Unternehmen einen hohen Preis. Es ist symptomatisch, dass Banken, die über Jahrzehnte gut von Geheimhaltung und Abgeschlossenheit gelebt haben, sich nun öffnen und in neue Bereiche vorwagen. So experimentiert beispielsweise die Credit Suisse im asiatisch-pazifischen Private Banking mit einer Art «Facebook für Reiche», über das sich die vermögende Kundschaft austauschen und über Investments absprechen kann. Damit reagiert die CS wohl auch auf die Pläne von Facebook, in den Zahlungsverkehr einzusteigen. Allerdings funktionieren solche Innovationen nicht ohne internen Kulturwandel.
Was meinen Sie damit?
Es gibt einen Zielkonflikt zwischen ausgeprägter Hierarchie und Innovation. Viele Neuerungen sind entstanden, weil ein paar Nerds und Individualisten ausserhalb der Bürozeiten etwas Interessantes realisieren wollten – ich denke zum Beispiel an die Open-Software Linux. Solche freiwilligen Kooperationen sind sehr kraftvoll. Viele Unternehmen versuchen, diese Qualität auch intern wieder stärker aufzubauen. Das geht aber nicht über direktive Anordnungen in starren Strukturen. Befehlen kann ich ein bestimmtes Ergebnis, den kreativen Prozess kann ich nur über die Umstände begünstigen. Derzeit kaufen viele Unternehmen die Innovation ein, auf Plattformen wie Jovoto, welcher rund 60’000 kreative Köpfe angeschlossen sind. Wenn nur 300 davon bei einer Fragestellung mitdenken, ist es sehr wahrscheinlich, dass fünf bis sechs gute Lösungen entstehen. Victorinox oder Coca-Cola zum Beispiel haben damit gute Erfahrungen gemacht. Wichtig ist, wie gut die eingekaufte Innovation dann im Unternehmen sozialisiert werden kann.
Sind Konzerne mit mehreren 10’000 Angestellten ein Auslaufmodell?
Das hängt davon ab, wie agil sie sind. An die Stelle der Hierarchie wird mehr und mehr die Netarchie treten – eine Kombination aus Hierarchie, Kooperation und Vernetzung. IBM verdient heute einen guten Teil des Geldes mit Open-Software und Entwicklungen, welche über Plattformen wie Liquid und Topcoder eingekauft werden. Viele Patente sind heute öffentlich zugänglich. Tesla hat alle Patente der Öffentlichkeit gespendet und verfährt nach dem Grundsatz: Je mehr Leute bei der Entwicklung des Autos der Zukunft mitdenken, desto besser. Suchten Unternehmen vor zehn Jahren noch die konkurrenzfreie Zone, streben sie heute Kooperationen an, um komplexe Herausforderungen bewältigen zu können.
Welche Konsequenzen hat diese Entwicklung für den einzelnen Berufstätigen?
Der positive Aspekt ist: Die Optionen nehmen zu. Wir können uns heute durch einen Mausklick mit Leuten verbinden, mit denen wir noch vor zehn Jahren unmöglich zusammengekommen wären. Jobwechsel und berufliche Umstiege sind heute keine Ausnahme mehr, wer gut vernetzt und flexibel ist, hat viel mehr Möglichkeiten. Generell nimmt der Grad der Eigenverantwortung zu, was vielerorts zu Unsicherheit führt. Ein Vorteil des alten Systems mit starren Hierarchien war, dass ich mir meiner Stellung relativ sicher sein konnte, auch wenn ich vorübergehend weniger leistungsfähig war. In der Meritokratie definiert sich die Zugehörigkeit fast nur noch über meinen greifbaren Beitrag zum Ergebnis. Das Individuum selbst ist in den modernen Netzwerken eher unwichtig. Deshalb stellt sich die Frage, wie wir eine Absicherung einbauen können, jene Art von sozialer Verantwortung, die früher der Patron übernommen hat. Wichtig wäre es, dass man die sozialen Sicherungssysteme überdenkt, um so brüchige Biografien besser auszugleichen. Auf der individuellen Ebene nimmt unser persönliches Netzwerk, die angesprochenen 100 bis 150 Leute, diese Rolle wahr.
Kontakt und Information:
Mathias Morgenthaler ist seit 1997 als Journalist für den «Bund» in Bern tätig, seit 2002 als Wirtschaftsredaktor. Er hat in den letzten 19 Jahren über 950 Interviews zu Arbeits- und Laufbahnfragen geführt und in diversen Tageszeitungen veröffentlicht. Freiberufliche Tätigkeit als Texter, Moderator und Ghostwriter, Inhaber der Wortwirkung GmbH. Er ist Autor der Bücher «Beruf und Berufung» (2010), «Aussteigen – Umsteigen» (2013), «Das Switcher-Prinzip» (2013) und Betreiber des Portals 
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De Titel ist in seiner Absolutheit ziemlich dämlich. Sie glauben ja nicht im Ernst, dass sich bei führenden Unternehmen immer nur die zweite Garnitur meldet und die noch Gescheiteren aussen vor bleiben. Klar schaut man intern immer nach externen Ressourcen und strebt fallweise Kooperationen an oder kauft innovative Ideen zu. Es ist sehr unwahrscheinlich, dass die Unternehmen sich quasi auflösen und bloss noch lose Netzwerke operieren.
Den Titel würde ich ändern. “Die klügsten Köpfe sind nicht selten…” wäre richtiger, denn schliesslich gibt es in vielen Firmen innovative, kluge Menschen. Die lesenswerten Betrachtungen und Erläuterungen des Organisationsforschers möchte ich mit diesem Hinweis aber auf keinen Fall abwerten. Der Artikel ist spannend und inspirierend. Weil auch der Autor die Probleme von aussen betrachtet und analysiert, beweist er seine in den Titel integrierte Kerntheorie zudem sehr schlüssig.
Die mutigsten Köpfe sind ausserhalb des Unternehmens. Ich arbeite in einer multinationalen Unternehmung und das Klima ist grob gesagt: Angst (Hierarchisches Denken: Was meint wohl mein Chef dazu? Politik: Wenn ich in das selbe Horn blase, mache ich wohl nix falsch! Duckmäuschen: Ich mache, was sie wollen, dann lassen sie mich in Ruhe. Aufgebaute Distanz: Sollen sie doch, ich kümmere mich um meine Angelegenheiten nach 5 Uhr. Resignation: Die machen eh’ nicht, was ich vorschlage, Ideen werden nicht gewürdigt. Nach vielen Jahren in der gleichen Firma ist die Innovationsfähigkeit wohl auch nicht einfach, aber grosse Konzerne wollen “Stabilität im CV”.
Lippenbekenntnisse des Konzerns (wir wollen unternehmerische Mitarbeiter, Innovation, etc.) existieren, aber die aktuellen Taten gehen in eine völlig andere Richtung.
Es gibt wohl kein Patentrezept, aber Offenheit, weniger Hierarchie keine Politik, etc. scheinen in die verheissungsvollere Richtung zu weisen. Wie generiert man eine gute Idee? Indem man 100 schlechte Ideen hat. Aber die Angst vor den 100 schlechten Ideen verunmöglicht in grösseren Gebilden die echte Innovation. Bin mal gespannt auf die Zukunft.