Beruf + Berufung ist umgezogen. Neu finden Sie die wöchentlich erscheinenden Interviews hier. Viel Lesevergnügen!
Logo

«Es war nie mein Ziel, ein Guru zu werden»

Mathias Morgenthaler am Samstag den 1. Juni 2013
Tom Peters, Management-Berater.

Tom Peters, Management-Berater.


Sein erster Kunde war Apple-Chef Steve Jobs, sein erstes Buch «In Search of Excellence» verkaufte sich millionenfach und machte ihn zum vielleicht populärsten Management-Berater mit Tagesansätzen bis zu 75’000 Dollar. Im Interview sagt Tom Peters (71), dass er seinen Aufstieg auch glücklichen Umständen verdankt und dass er selber vermutlich kein guter Chef wäre. Drei Ratschläge für Chefs hat er trotzdem parat.

 

 

Interview: Mathias Morgenthaler

Herr Peters, seit Sie vor 31 Jahren mit Robert Waterman das Buch «In Search of Excellence» herausgebracht haben, gelten Sie als Management-Guru. Wie viele Exemplare sind bis heute über den Ladentisch gegangen?

TOM PETERS: Ehrlich gesagt habe ich keine Ahnung. In den ersten vier Jahren waren es ungefähr drei Millionen Exemplare, seither zähle ich nicht mehr mit. Manchmal höre ich Zahlen, da wird mir fast schwindlig. Allein in China wurden Millionen davon verkauft. Wir waren damals absolut fassungslos, wie dieses Buch einschlug. Die Erstauflage betrug 5000 Exemplare. Wir machten uns ein wenig Sorgen, ob die alle weggehen würden. Ursprünglich war es ja gar kein Buch-Projekt, sondern ein Auftrag unseres Arbeitgebers McKinsey, herauszufinden, wie Unternehmen über längere Zeit erfolgreich und innovativ sein können.

Und Sie haben diese Frage ein für allemal beantwortet?

Nein, aber wir legten den Fokus nicht auf Marketing und Finanzen, wie das an den Business Schools gelehrt wurde, und auch nicht auf Unternehmensstrategie, wie McKinsey das propagierte. Wir behandelten vor allem die Kernthemen Qualität, Kreativität und Personalentwicklung. Wir beschrieben detailliert die perfekte Servicekultur, die zum Beispiel IBM zum führenden Computerunternehmen der frühen Achtzigerjahre gemacht hatte. Wir räumten auf mit dem Irrglauben, dass es primär auf die so genannt harten Faktoren wie Pläne, Budgets und Zahlen ankommt. Die wirklich wichtigen Faktoren sind Auswahl, Schulung und Begeisterung der Arbeitskräfte, dann ergibt sich das andere. Kurz: Wir erinnerten an ein paar eigentlich selbstverständliche Dinge…

… und Sie wurden damit innert Kürze zum wohl meistzitierten Management-Guru.

Es war nie mein Ziel, ein Guru zu werden. Aber natürlich war das Erscheinen dieses Buchs das zweitwichtigste Ereignis meines Lebens nach der Geburt. Es wäre aber kein so grosser Erfolg geworden, wenn wir nicht ein glückliches Händchen beim Timing gehabt hätten. Noch 1978 fand man keine Wirtschaftsbücher in den Schaufenstern von Buchhandlungen, niemand kannte die Firmenchefs. Dann kamen Jack Welch und Lee Iacocca, diese charismatischen Konzernchefs. Gleichzeitig wurde die amerikanische Wirtschaft von den Japanern bedrängt. Jack Welch wurde zum Star, weil er bei General Electric erkannte, dass niemandem damit gedient war, wenn hundert Angestellte Tausende von Seiten mit Strategieplänen füllen, während die Angestellten an der Front ihre Produkte nicht ausliefern konnten. Lee Iacocca wurde durch die Sanierung der angeschlagenen US-Automarke Chrysler ein Star. In den Achtzigerjahren wurden Manager plötzlich als Helden verehrt, wir Berater zu Business-Gurus überhöht. Ich mochte diese Etikette nie.

Sie hatte doch angenehme Nebeneffekte für Sie. Ohne diese Überhöhung hätten Sie nicht bis zu 75’000 Dollar pro Tag verlangen können.

Ja, fürs Geschäft war das sicher förderlich. Aber mein Antrieb war immer, mit wichtigen Wirtschaftsleuten im Gespräch zu sein, etwas zu bewegen; es kam mir nie darauf an, alles besser zu wissen.

Mit dem Ruhm kamen auch die Anfeindungen. Es hiess, im Gegensatz zum stillen, aber einflussreichen Management-Vordenker Peter Drucker seien Sie ein unterhaltsamer Entertainer, der mit einfachen Antworten auf komplexe Fragestellungen punkte. Ärgert Sie solche Kritik?

Ja, das verletzte mich. Erstens hat auch Peter Drucker vom Hype der Medien profitiert – lange Zeit verkauften sich seine Bücher nicht sehr gut und er referierte teilweise vor 20 Managern. Und zweitens trifft es nicht zu, dass ich bloss der Entertainer war. Ich habe je einen Abschluss in Ingenieurs- und Wirtschaftswissenschaften, mein Hintergrund ist also sehr solid. Aber im Gegensatz zu Drucker habe ich immer mit konkreten Beispielen aus der Wirtschaft gearbeitet. Tom Peters, das ist Peter Drucker plus Datenmaterial. Aber ich streite nicht ab, dass ich ein Schauspieler bin, der die Bühne mag. Jeder Mensch, der etwas bewegen will, braucht nicht nur profundes Wissen, sondern auch Überzeugungskraft. Schon Roosevelt sagte, der Präsident müsse der beste Schauspieler sein.

Wären Sie selber ein guter Firmenchef gewesen?

Das ist doch die falsche Frage. Oder taugt der beste investigative Journalist nur etwas, wenn er auch das Justiz-Departement führen kann? Muss der politische Kommentator der «New York Times» den Beweis erbringen, dass er die USA besser führen kann als Präsident Obama, bevor er einen Leitartikel schreiben zu darf?

Sie wollten also nie selber Chef werden?

Ich war immerhin in der Geschäftsleitung von McKinsey. Dann fand ich aber, das Leben sei zu kurz, um sich in internen Querelen aufzureiben. Aber wenn Sies unbedingt wissen wollen: Ich hatte in dieser Hinsicht keine Ambitionen und das war wohl gut so. Ich wäre nie ein Jack Welch geworden. Menschen zu entdecken, zu überzeugen, zu führen, zu entwickeln – das verlangt ganz andere Qualitäten.

Wenn ein junger Chef Sie fragt, auf welche drei Dinge es bei der Führung hauptsächlich ankommt, was antworten Sie ihm?

Punkt 1: Bescheidenheit. Du kannst noch so brillant sein, du hängst immer von anderen ab. Du musst Leute finden, die sich für dich ins Zeug legen, die du wachsen lassen kannst, bis sie im Idealfall besser werden als du. Was vermag ein Dirigent ohne seine Musiker? Absolut nichts. Das gilt auch für jeden Chef. Punkt 2: Tempo ist wichtiger als Perfektion. Perfektionismus ist vielleicht der grösste Feind von Managern. Als Medienunternehmer Michael Bloomberg nach seinem Erfolgsgeheimnis gefragt wurde, sagte er einmal: «Als unsere Konkurrenz noch Meetings darüber abhielt, wie das nächste Meeting zu gestalten sei, hatten wir schon den 15. Prototypen entwickelt.» Etwas zu verbessern ist immer viel einfacher, als es neu zu konzipieren. Ich habe keine Ahnung, wie die Welt in zehn Jahren aussehen wird. Was man nicht planen kann, muss man ausprobieren.

Und Ihr dritter Ratschlag an die Chefs?

Kämpfe jede Minute jeden Tages gegen die Isolation. Je mehr Macht jemand hat, desto weniger Leute sagen ihm ehrlich die Meinung. So wird man schneller isoliert, als viele denken. Natürlich geben sich alle Mühe, das Gegenteil zu vermitteln, aber das ist bloss Theater. Wenn unser Präsident vor den Kameras mit dem Mann von der Strasse ein paar Worte wechselt, dann wurde dieser Mann vorher drei Wochen lang geprüft und instruiert. Wenn ein Konzernchef sich entscheidet, mal eben die Niederlassung X im Land Z zu besuchen, um sich ein Bild von der «Front» zu machen, dann tut die Belegschaft dort tagelang nicht viel anderes, als sich auf diesen «Staatsbesuch» vorzubereiten.

Wie entgeht ein Chef der Gefahr der Isolierung? Sie beschreiben hier nur das Problem, ohne Lösungsvorschläge zu machen.

(Lacht) So machen wir Management-Gurus das immer. Im Ernst: Der Gründer und CEO von Starbucks ist vielleicht ein gutes Beispiel. Eines seiner wichtigsten Ziele ist es, jede Woche mindestens 25 Filialen zu besuchen. Der Mann weiss sehr genau, wie sein Business funktioniert und was seine Angestellten beschäftigt. Diese Nähe zu den Leuten gewinnt man nur mit sehr viel Arbeit.

Wie halten Sie es im 71. Lebensjahr mit der Arbeitsmenge? Geben Sie immer noch über 100 Seminare pro Jahr?

Nein, wo denken Sie hin. Ich arbeite intellektuell so hart wie eh und je, aber meinem Körper gönne ich mehr Ruhe. Wichtig ist, dass ich mit dem, was ich schreibe und sage, ein Unruhestifter bleibe. Ein Politiker sagte einmal, er wünsche sich, als jemand in Erinnerung zu bleiben, der den Schlaf seiner Generation gestört hat. Das sehe ich ähnlich. Aber eigentlich soll auf meinem Grabstein stehen: «He was a player.» Einer, der sich eingemischt hat, nicht einer, der bloss an der Seitenlinie gestanden hat. Deshalb war ich ganz glücklich, als mich «Business Week» als «besten Freund und schlimmsten Albtraum» der Wirtschaft bezeichnet hat.

Kontakt und Information:

www.tompeters.com

Seminar mit Tom Peters:

Am 22. Oktober 2013 in Zürich Regensdorf. Details unter: http://www.zfu.ch/pdf/tps.pdf

« Zur Übersicht

14 Kommentare zu “«Es war nie mein Ziel, ein Guru zu werden»”

  1. Ali Ferkous sagt:

    Da haben Sie einen dicken Fisch an Land gezogen, herzlichen Glückwunsch, Mathias Morgenthaler.

  2. Martin sagt:

    dann tut die Belegschaft dort tagelang nicht viel anderes, als sich auf diesen «Staatsbesuch» vorzubereiten.
    .
    Die Wahrheit will sowieso Niemand Wissen!

  3. Jeanclaude sagt:

    Die Führungsansätze tönen gut und sind, wie gesagt, als und selbstverständlich. Daher werden sie kaum von CEOS moderner Prägung eingehalten. Theorie und Wunsch stehen leider nicht mit der Praxis in Einklang.

  4. Karl Lässer sagt:

    Das Menschliche im Mittelpunkt. Die Mitarbeitendem haben Freude an der Aufgabe des Unternehmens, sind mit ihm identifiziert. Sie werden wahrgenommen und wertgeschätzt. Wertschätzung meint nicht ein Mail am Ende des Jahres an die ganze Belegschaft: Wir danken Ihnen für Ihren Einsatz… Wertschätzung heisst vorallem: ernst nehmen der Kompetenz. Mitarbeitende kennen aus ihrer Perspektive den Betrieb so wie ihn der Chef nicht kennt. Wird ihre Meinung ernst genommen, stärkt das die Motivation und es hilft dem Chef und dem Unternehmen. All das ist selbstverständlich. All das ist in den meisten privaten und staatlichen Betrieben inexistent. Gefördert wird wer sagt, was der Chef hören will.

  5. Peter Sample sagt:

    Schön zu hören diese Grundsätze. Nur leben die meisten Firmen heute nicht mehr danach. Beispiel? IBM: Lou Gerstner hatte diese Philosophie. Und er war erfolgreich, schaffte den Tournaround, weil er die Leute begeisterte. Sie folgten ihm weil sie daran glaubten, weil er authentisch war. Sein Nachfolger Sam Palmisano; mit ihm begann die Zerstörung. Gemäss Aktienpreis ist dieses Unternehmen dank seinem Kurs sehr erfolgreich. Und er wird in vielen Mgmtseminaren als Held und Starmanager dargestellt. Aber alles was er gemacht hat war den Aktienpreis zu steigern, weil der financial Roadmap – erreichen eins fixen Aktienziels – oberste Priorität eingeräumt wurde und immer noch wird. Dafür wird diese Firma ausgehölt, das wichtigste Kapital eines Serviceunternehmens zerstört: der Mitarbeiter, sein Wissen und seine Erfahrung. Mitarbeiter folgen dem Leader jetzt nicht mehr weil sie an die Ziele glauben, sondern weil eine Hire und Fire Kultur entstanden ist. Bist du nicht gewillt über Leichen zu gehen um die Financial Targets zu erfüllen, bist du selber ne Leiche. Daran ändert auch Genni Rometties Kurs nichts, denn nach wie vor gilt Sam’s Kultur, auch wenn’s etwas netter verpackt wird. Heutzutage gilt nur noch der Investor Gedanke: wie kann man in möglichst kurzer Zeit möglichst viel Profit machen. So tun es auch die Manager. Das langfristige Wohl der Frima ist dabei völlig nebensächlich. Anders sind die vielen (bekannten) horrenden Managerlöhne (und noch grösseren Dunkelziffern) kaum zu erklären. Alle Vasellas, Ospels, Palmisanos etc. sind lediglich die Spitze des Eisberges. All denen fehlt’s schon am ersten Grundsatz: BESCHEIDENHEIT!
    Sie sind die Besten, sie sind die Stars, sie haben die Millionen verdient. Alle anderen sind nur Neider und Unwissende, die ohne deren Führung nur hilflos kreuz und quer umherirren würden. Ich beneide die heutige und zukünftigen Generationen nicht. Denn sie werden immer mehr damit leben müssen, dass sie von solchen moral- und ethiklosen ‘Führern’ ausgequetscht werden. Früher gab’s die Aristokratie und den Adel der die Bevölkerung ausgenützt hat. Dann gab’s eine kurze Zeit des gegenseitigen gesellschaftlichen Friedens nach dem Weltkrieg, und jetzt ist wieder die Aristokratie auf dem Vormarsch: die Wirtschaftaristokratie. Die grosse Masse ist nur noch dazu da ihre Bedürfnisse zu erfüllen.

  6. Arnold sagt:

    Alle drei erwähnten Punkte sind wichtig um als guter Chef hervorgehen zu können.
    Ebenso ist er die Ehrlichkeit Offenheit und die Wertschätzung gegenüber allen seinen Mitarbeitern vorlebt!
    Wobei es auch wichtig ist Untergebene auf seine Fehler anzusprechen

  7. Tom sagt:

    @Peter Sample: Vielen Dank für diese klare und unaufgeregte Analyse. Es mag durch die aktuelle Krise hoffentlich etwas Vernunft zurückkehren. Diese sehr stark von hedonistischen und heraldischen Motiven geprägte Phase seit den 80ern hat uns in der Tat nicht viel weiter gebracht. Innovationen enstehen zwar weiterhin bei uns, aber sie zerinnen uns zwischen den Fingern, weil wir nicht mehr smart genug sind als Kollektiv zu denken und zu handeln. Plötzlich kommen die High-End Solarpanels – die hier entwickelt wurden – zu Dumpingpreisen aus Asien. Wir verscherbeln unsere letzten Vorteile und das Talent unserer Leute zu Gunsten des schnellen Profits. Das Produkt und sein langfristges Potential selbst interessiert gar nicht mehr. Das gehört alles mit berücksichtigt, wenn man die heutige Arbeitskultur beurteilt. Bei den alten Griechen war der Handwerker ja noch angesehener als der Kaufmann. Man müsste vielleicht mal etwas genauer darüber nachdenken, warum sich das in unserer modernen Kultur so extrem verkehrt hat.

  8. Sibylle Weiss sagt:

    Heute sollte es vielleicht eher heissen “Chef der Alptraum eines Mitarbeiters”!

  9. christian theiler sagt:

    Was für ein Schlaumeier!

    Amüsant, wie jemand 75000 $ pro Tag kassiert, um etwas zu lehren, auf das ohnehin jeder kommt, der über ein Minimum an gesundem Menschenverstand und -Kenntnis verfügt. Habe sein vielgerühmtes Buch nicht gelesen und es auch nicht vor, aber mir scheint, das Niveau kann nicht weit über Dale Carnegie liegen – deshalb wohl der Erfolg.

    Ausserdem wirkt es für mich etwas unglaubhaft, wenn nicht gar heuchlerisch von Herrn Peters, von Bescheidenheit und Idealismus zu schwadronieren und gleichzeitig Millionen einzunehmen und sich jede Minute, in der er seine Weisheiten von sich gibt, vergolden zu lassen.

    Herr Peters und sein Berufsstand sind ein wunderbares Beispiel für die alte Weisheit, dass die Welt betrogen sein will ;-)) — und dass je teurer etwas verkauft wird, desto eher der zu selbstständigem Denken Unfähige glaubt, es sei von besonderem Wert!

  10. Ike Conix sagt:

    Da wird aber einer keine Freude haben. Der verkaufte das Peter-Prinzip bisher als Blocher-Prinzip.

  11. Kurt Hellstrn sagt:

    „Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“ (aus: Die Stadt in der Wüste / Citadelle von Antoine de Saint-Exupery)
    Wenn sich jeder während seiner Management Karriere diese Kürzestform eines positiven, menschenwürdigen Führungsstils vor Augen hielte, bräuchten wir weder solche Gurus noch ein Heer von MBA’s, die nur gelernt haben, mittels nicht immer verstandenen Zahlen die Untergebenen unter Druck zu setzen und letztlich die Firmen an die Wand zu fahren.
    Ist es nicht interessant, dass eine Mehrheit der Menschen dieser Logik folgen können, sich aber nach wie vor von der Minderheit der machtorientierten (meist) Männer das Leben schwer machen lässt?
    Bin übrigens Kleinstunternehmer.

  12. Hannes Müller sagt:

    Die meisten Firmen, deren Exzellenz Herr Peters beschrieb, sind nicht mehr da. Consultants sagen heute dies, morgen das.

  13. Wie sagt man so schön: “management is common sense” – oder zumindest zu 90%. Insofern fragt man sich schon etwas, wofür dem Herrn 75’000 Dollar pro Tag bezahlt werden. Aber die Herleitung von sehr einfachen, grundlegenden Dingen scheint in unserer Welt etwas vom Kostbarsten geworden zu sein.

  14. Philipp M. Rittermann sagt:

    ich kann ihnen genau sagen, was der albtraum der chefs ist – unabhängige, selbstständige und konstruktiv-kritisch denkende mitarbeiter mit dem hang zur negation irgendwelcher im 2-jahres-rythmus wiederkehrenden management-phrasen à la “go the extra mile” und der rest der psuedo-motivations-ka**e, die für das deligieren höchst unerfreulicher und meist auch ineffizienter aufgaben da ist, von welchen der chef selber nicht überzeugt ist, aber zu schwach, um das gegen unten auch zu vertreten; da drischt man lieber phrasen und macht im 4-jahres takt mit neuem kader, die alten fehler und verheizt selbst da loyalste personal.
    umd dem vorzubeugen, sprich nicht jeden sch**** mitzumachen empfiehlt es sich, den vorgesetzten möglichst wenige druckmittel zu geben, (als produktionsleiter mit 4 kindern und einer hypothek, beispielsweise, hat man meist schon von beginn weg verloren). also, nehmen sie den vorgesetzten sämtliche druckmittel, seien sie selbstbewusst, und stellen sie sich darauf ein, den job jederzeit zu wechseln.