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Wenn der langjährige Chef nicht mehr entscheiden darf

Mathias Morgenthaler am Samstag den 18. März 2017
Adi Bucher, Initiant des Holacracy-Experiments bei der Swisscom.

Adi Bucher, Initiant des Holacracy-Experiments bei der Swisscom.

Kann man in einem Konzern wie der Swisscom die Hierarchie abschaffen? HR-Manager Adi Bucher hat letzten Sommer das Experiment gewagt und in seinem 30-köpfigen Team die Organisationsform Holacracy eingeführt. Seither darf der langjährige Kadermann in vielen Bereichen nicht mehr reinreden. Seine Bilanz fällt dennoch positiv aus.

Interview: Mathias Morgenthaler

Herr Bucher, Sie arbeiten seit 13 Jahren bei der Swisscom und beschäftigen sich mit Organisations- und Personalthemen. Was hat sich in dieser Zeit verändert?

ADI BUCHER: Vor 13 Jahren bedeutete Wissen Macht. Das Management und die Kommunikationsabteilungen schickten einen Teil des Wissens als Botschaften in das Unternehmen. Heute ist die Swisscom deutlich sozialer und demokratischer organisiert. Unser Intranet funktioniert ähnlich wie das News-Portal «Watson», es ist ein Mitmach-Web, in dem alle Mitarbeiter Beiträge liken, kommentieren, ergänzen können. Zudem hat unsere interne Wissens-Plattform «Ask the Brain» in vielem das E-Mail abgelöst. Wer ein bestimmtes Dokument sucht oder ein Problem lösen möchte, publiziert dort die Frage und erhält von anderen Mitarbeitern rasch die Antwort. Sogar die Antworten aus der Mitarbeiterbefragung sind in Echtzeit für alle Mitarbeiter ersichtlich. Das heisst: Die Kommunikation ist dezentraler organisiert und dadurch schneller geworden.

Das bedeutet auch, dass die Informationen weniger kanalisiert und kontrolliert werden können. Welchen Einfluss hat das auf die Unternehmenskultur?

Die Swisscom ist weniger hierarchisch aufgestellt, die Kultur ist viel offener. Ein Beispiel: Im Vorfeld der Abstimmung konnten sich Mitarbeiter in Foren positiv zur Initiative «Pro Service public» äussern, obwohl die offizielle Position der Swisscom klar dagegen war. Ich bin überzeugt, dass man heute Firmen nicht mehr nur strikt hierarchisch von oben herab führen sollte. Die klassische Pyramiden-Organisation ist Jahrhunderte alt und hat sich lange bewährt. Doch heute ist die Komplexität so hoch, dass es keine gute Idee ist, alle Entscheidungen nach oben zu delegieren und die Konsequenzen von dort dann wieder Stufe um Stufe nach unten weiterzureichen. Gerade jüngere Angestellte sind nicht mehr bereit, sich formalen Hierarchien unterzuordnen. Sie wollen sich einbringen, mitdiskutieren, mehr Verantwortung übernehmen.

Welches sind die Alternativen zur strikt hierarchischen Organisation?

Die Swisscom experimentiert schon lange mit agilen Organisationsformen, nicht nur in der IT, sondern in vielen Abteilungen. Durch die Digitalisierung hat sich der Druck auf die grossen Unternehmen verstärkt: Wir wären gar nicht konkurrenzfähig in sich rasch verändernden Märkten, wenn die Entscheidungen bei einigen wenigen monopolisiert wären und jene, die den Puls am Markt spüren, nichts zu sagen hätten. Um flexibler und innovativer zu werden, passen wir nicht nur die Organisation an, sondern machen auch die Firmengrenzen durchlässiger. So haben wir den alternativen Servicekanal «Swisscom Friends» lanciert, der im Sinne der «Sharing Economy» Kunden erlaubt, bei einfachen Supportanliegen Hilfe von Nachbarn zu erhalten oder selber Hilfe anzubieten. Den Neukunden kostet das weniger als wenn der Swisscom-Techniker es übernimmt, der erfahrene Kunde verdient Geld damit. Zudem arbeiten wir in Zürich und Bern eng mit dem Impact Hub zusammen, um Impulse von aussen aufzunehmen. Wir müssen die Fühler im Markt haben und neue Trends früh erkennen.

Sie haben letzten Sommer in Ihrer Abteilung für Personalentwicklung ein Experiment lanciert. In diesem Team mit 30 Leuten, das Sie zuvor geführt hatten, gibt es keine formale Hierarchie mehr, sondern nur noch unterschiedliche Rollen und Zuständigkeiten. Was bringt die Organisationsform Holacracy?

Sie verteilt die Autorität, die sonst bei Führungspersonen oder Managern liegt, auf verschiedene Rollen. Jedes Teammitglied hat im Rahmen der Rollenbeschreibung volle Entscheidungsautorität. Es braucht keinen Vorgesetzten, der eine Rekrutierung absegnet oder das Mitarbeitergespräch führt. Die entscheidende Orientierungsgrösse sind der Unternehmenszweck und die gemeinsam festgelegten Spielregeln, nicht die Meinung des Chefs. Das sorgt dafür, dass jeder und jede entscheiden darf, aber auch muss. Ich habe als Verantwortlicher für die Abteilung meine Autorität an die so genannte Holacracy-Verfassung, an definierte Spielregeln, abgetreten. Das war nicht ganz einfach, mehrmals machten mich Teammitglieder darauf aufmerksam, dass ich in einigen Fragen nicht mehr reinreden oder gar entscheiden darf.

Experten sagen, es bringe nichts, in einzelnen Abteilungen die Hierarchie abzuschaffen, wenn das ganze Unternehmen streng hierarchisch organisiert ist. Ist es Ihr Ziel, die Holacracy-Prinzipien in der ganzen Swisscom einzuführen?

Nach neun Monaten ist für mich klar, dass wir das in unserer Abteilung weiterführen; zudem begleiten wir zwei andere Bereiche, die Holacracy einführen wollen. Aber ich würde nicht morgen zu Konzernchef Urs Schaeppi gehen und ihm vorschlagen, die ganze Swisscom so aufzustellen.

Warum nicht?

Es braucht nicht in allen Bereichen maximale Agilität, in einigen Bereichen sind stabile Strukturen und eine hierarchische Organisation besser geeignet. Es gibt in meinen Augen kein perfektes System, das alle Probleme löst. Ein modernes Unternehmen muss für verschiedenste Mitarbeitertypen attraktiv sein: Für die 26-jährige Uni-Absolventin, die ein paar Jahre Vollgas geben und stark erfolgsabhängig bezahlt werden will, für den 50-jährigen Fachmann, der einen soliden Job machen will und ein stabiles Umfeld dafür sucht, aber auch für den jungen IT-Spezialisten, der neben seinem 80-Prozent-Pensum bei uns noch als Crowdworker Visualisierungs-Aufträge für andere Firmen übernimmt. Die Individualisierung nimmt zu, also müssen wir viele Varianten anbieten. Der Holacracy-Ansatz hat den Vorteil, dass sich vieles vom Unternehmenssinn, englisch: «purpose» ableitet. Das führt dazu, dass Mitarbeiter das tun können, wofür sie Feuer und Flamme sind, dass sie sich in verschiedenen Rollen einbringen können und weniger abhängig sind von persönlichen Seilschaften. Sie können auch leichter inhaltlich entscheiden, ohne dafür Führungskraft werden zu müssen. Und sie erkennen leichter, welches ihr Beitrag zum grösseren Ganzen ist.

Kontakt: adrian.bucher@swisscom.com

 

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7 Kommentare zu “Wenn der langjährige Chef nicht mehr entscheiden darf”

  1. Friedel Bänz sagt:

    Aha, nun weiss ich endlich warum man als Kunde ignoriert wird bei Problemen – es sind alle mit der eigenen Selbstverwirklichung beschäftigt.

  2. Mattes sagt:

    Warum eigentlich immer die 26j Uni-Absolventin, die agil arbeiten will, und der 50 Jährige, der Stabilität braucht? Es gibt sie auch – uns “Alte”, die modernere Arbeitsformen präferieren (und vice versa)…

    Ansonsten spannender Beitrag und gelungener Auftritt beim Impact Hub gestern.

  3. groeg sagt:

    Das ist wie Jekami.In der heutigen Zeit meint halt jeder er verfüge über dasselbe Wissen wie jeder andere.Wenn die Quelle dieselbe ist, z.B. Wikipedia könnte das ja noch einigermassen stimmen.In meiner Erfahrung stellte ich jedoch fest, dass es nicht einmal so sehr auf das Wissen – das man ja einholen kann – ankommt, sondern auf die jeweilige Motivation. Und da hapert es, bzw. erscheinen die Differenzen doch deutlich.

  4. AFo sagt:

    Zitat aus Interview: “Ein modernes Unternehmen muss für verschiedenste Mitarbeitertypen attraktiv sein: Für die 26-jährige Uni-Absolventin, die ein paar Jahre Vollgas geben und stark erfolgsabhängig bezahlt werden will, für den 50-jährigen Fachmann, der einen soliden Job machen will und ein stabiles Umfeld dafür sucht, aber…”. Die Individualisierung nimmt zu…”

    Toller Ansatz. Wenn so fortschrittlich, so können auch Clichés betr. “wie-tickt-welche-Generation” fallengelassen werden! Nicht jeder ü50-Mitarbeitende benötigt ein stabiles Umfeld. Auch hier gilt: ein MA ist ein Idividuum!

  5. Swissglobi sagt:

    Hat er auch seinen Lohn gekürzt, er trägt jetzt ja keine Verantwortung mehr ?

  6. Son Muda Gardens sagt:

    Wenige doch leider ziemlich bissige Kommentare.

    Wir halten es in unserem kleinen Unternehmen genau so…. ich treffe keine Mitarbeiterentscheidungen,
    das ist Angelegenheit der Team-Chefs und die Team-Mitarbeiter… die auch die Verantwortung für die
    Personalentscheide übernehmen…. und diese allenfalls auch korrigieren.

    Wir machen sehr gute Erfahrungen seit wir die klassischen Hierarchien nicht mehr berücksichtigen….
    verbunden mit motivierten und teamfähigeren Gärtnern.

  7. Betina sagt:

    Finde ich einen tollen Versuch und Ansatz!
    Wäre super, wenn ein pasr Teamkolleginnen & Kollegen ihre Erfahrungen teilen,
    Danke für den spannenden Beitrag!