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«Macht über längere Zeit korrumpiert immer, entweder dich selber oder dein Umfeld»

Mathias Morgenthaler am Samstag den 26. März 2016
Gründer Hermann Arnold musste sich daran gewöhnen, Anweisungen auszuführen.

Gründer Hermann Arnold musste sich daran gewöhnen, Anweisungen auszuführen.

Was passiert, wenn der Mitinhaber eines Unternehmens nach 13 Jahren die Führung abgibt und den früheren Praktikanten zum Chef macht? Hermann Arnold, Gründer der Haufe-umantis AG, zieht eine positive Bilanz, räumt aber auch ein, dass er sich erst daran gewöhnen musste, Anweisungen zu erhalten. Hermann sagt, Manager und Firmen würden von gelegentlichem Zurücktreten profitieren.

Interview: Mathias Morgenthaler

Herr Arnold, Sie haben vor drei Jahren die Führung von Haufe-umantis an Marc Stoffel übergeben. Sie schildern den Wechsel an der Spitze so, als wären Sie komplett frei von Egoismus und Narzissmus. Mussten Sie nach der Übergabe der Führungsverantwortung nie leer schlucken?

HERMANN ARNOLD: Doch, es gab solche Momente. Den ersten schon kurz nach meiner Rückkehr. Ich kam ins Unternehmen zurück mit der Vorstellung, mich fortan – vom Alltagskram entlastet – strategischen Fragen widmen zu können. Da bat mich Marc Stoffel, im Produktmanagement für ein paar Monate einzuspringen, bis ein neuer Mitarbeiter

Der neue Chef Marc Stoffel machte vieles anders – und das war gut so.

Der neue Chef Marc Stoffel machte vieles anders – und das war gut so.

gefunden war. Aus den paar Monaten wurde ein Jahr. Und aus dem früheren Praktikanten Marc Stoffel war mein Chef geworden, der mir auch mal nonchalant eine Anweisung gab, wie ich das nie gemacht hätte. Überhaupt machte er vieles anders. Da musste ich mir mehr als einmal in Erinnerung rufen: Wenn er es besser machen soll, muss er es anders machen. Aber klar, manches kratzt schon am Ego. Es gibt beim Internet-Auftritt von Haufe-umantis eine Visionsseite. Da sind Fotos und Zitate von Management-Pionieren wie Henry Ford, Peter Drucker oder Semco-Chef Ricardo Semmler versammelt. Als Abschluss auch Marc Stoffel. Ich war da nicht erwähnt.

Das hat Sie gekränkt?

(Lacht) Ich habe das zwei Jahre lang ausgehalten. Seit drei Monaten bin ich nun auch auf der neuen Seite vertreten.

Das Beispiel zeigt doch: Als Gründer, Verwaltungsratspräsident und bedeutender Teilhaber verfügen Sie vermutlich immer noch über mehr Macht als Ihr Chef.

Es geht nicht primär um Macht, sondern um unterschiedliche Rollen. Marc Stoffel wurde nun zum dritten Mal in Folge von einer überwältigenden Mehrheit der 200 Angestellten zum Unternehmenschef gewählt. Ich lerne viel von ihm in der Projekt- und Unternehmensführung, erlebe das Team wieder von innen und kann Marc dank meiner Erfahrung gut unterstützen. Natürlich hat mein Wort mehr Gewicht als das eines neu eingetretenen Mitarbeiters. Meistens schicke ich eine Art Disclaimer voraus, wenn ich eine Frage stelle, im Sinne von: «Das ist weder Kritik noch Aufforderung, sondern lediglich eine Frage…» Ja, ich verfüge über informelle Macht – das liegt aber mehr daran, dass andere mir sie zuschreiben, als dass ich sie in die Waagschale werfen würde. Alleinige Macht hat bei unserem Organisationsverständnis ohnehin niemand, die Macht liegt bei der Gesamtheit der Mitarbeiter, Kunden und Aktionäre. Entscheidend ist, dass wir alle in unterschiedlichen Rollen dazulernen. Macht über längere Zeit korrumpiert immer, entweder dich selber oder dein Umfeld.

Gleichwohl dürfte Ihnen der Schritt leichter gefallen sein, weil Sie einer der grösseren Aktionäre des Unternehmens sind.

Stimmt, ich profitiere als Aktionär davon, wenn der neue Chef seine Sache besser macht als ich das gekonnt hätte. Ich musste mir aber auch mehrfach die Frage anhören, was in mich gefahren sei, die Leitung einer Firma abzugeben, die mir teilweise gehört. Als Mitgründer ist man dem Unternehmen emotional und finanziell stark verbunden, entsprechend schlimm wäre es, wenn ein anderer die Firma gegen die Wand fahren würde.

Haben Sie mit den Funktionen auch die Löhne getauscht?

Ja, das gehörte dazu. In den meisten Fällen zahlen wir aber jemandem, der von seiner Führungsfunktion zurücktritt und wieder im Team mitarbeitet, einen leicht höheren Lohn als Teammitgliedern ohne Führungserfahrung. Oft übernehmen solche Mitarbeiter eine Brückenfunktion zwischen Team und Vorgesetztem. Zudem können sie dem Vorgesetzten als interner Coach wertvolle Rückmeldungen geben, die man sonst für teures Geld extern einkaufen müsste.

Für Sie bedeutete der Wechsel unter dem Strich: weniger Lohn, weniger Einfluss, weniger Ansehen. Warum haben Sie sich trotzdem dafür entschieden und wie überzeugen Sie andere Führungskräfte, es Ihnen gleich zu tun?

Ich sehe das als Investition in meine Karriere. Hätte ich eine MBA-Führungsausbildung absolviert, hätte das mehrere zehntausend Franken gekostet. So verzichte ich auf ein wenig Einkommen, lerne aber mehr und profitiere in Sachen Lebensqualität. Als Chef ist man an allen Fronten gefordert, es bleibt wenig Zeit für die Reflexion. Ich habe mir durch das Zurücktreten auch mehr Ruhe und Zeit zum Verdauen und Nachdenken geschenkt. Das färbt auf die Freizeit ab. Der Kompensationsdruck auf die Wochenenden ist markant gesunken.

Welche Funktion haben Sie heute im Unternehmen?

Ich bin heute als Ermutiger tätig – und zwar intern und extern. Das beinhaltet, dass ich in unserer Organisation dazu ermutige, Dinge auszuprobieren, die auch nach hinten losgehen können. Und dass ich unsere Erfahrungen kondensiere und reflektiere. Mich treibt die Frage um, wie die Arbeitswelt der Zukunft aussehen wird, wie agile Führung funktioniert, wie sich Unternehmen im Zuge der Internetrevolution verändern. Erste Antworten habe ich im Buch «Die Entzauberung des Chefs» niedergeschrieben, das im Juni erscheinen wird.

Was wird sich in der Arbeitswelt fundamental ändern in den nächsten Jahren?

Starre Strukturen werden aufbrechen. Das gibt mehr Freiheiten, aber auch mehr Verantwortung. Hollywood hat uns dies bereits vorgemacht. Während der goldenen 20er und 30er Jahre des letzten Jahrhunderts waren Filmstudios vollkommen vertikal integriert. Sie besassen Filmgelände, Studios, Kameras, Kinos und hatten Schauspieler auf der Lohnliste. Heute finden die Akteure für ein Projekt zusammen, koordiniert von Agenten. Auch in der restlichen Arbeitswelt wird sich künftig vieles in offenen Netzwerken abspielen. Zentrale Plattformen werden Projekte, Geldgeber und Spezialisten befristet zusammen bringen. Diese werden mich durch die vielen verfügbaren Daten auch in meiner Entwicklung beraten können. Die Unternehmen werden flacher und kleiner werden, die Firmengrenzen durchlässiger. Wichtiger als mein Arbeitgeber wird mein Netzwerk sein und die kontinuierliche Weiterentwicklung und Schärfung meiner Kompetenzen.

Information und Kontakt:

www.haufe.com oder hermann.arnold@haufe.com

Teil 1 des Interviews ist vor einer Woche an dieser Stelle erschienen.

Hier gehts zum Interview mit dem heutigen Chef Marc Stoffel.

 

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