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«Wenn Menschen nicht arbeiten dürfen, spielen sie Theater»

Mathias Morgenthaler am Samstag den 27. Februar 2016
Lars Vollmer, Buchautor mit besonderem Augenmerk auf Unternehmenstheater.

Lars Vollmer, Buchautor mit besonderem Augenmerk auf Unternehmenstheater.

Leiden Angestellte unter zu grosser Arbeitslast? «Keinesfalls», findet Buchautor Lars Vollmer, «die Meisten würden gerne mehr arbeiten, werden aber davon abgehalten.» Weil Unternehmen an nicht mehr zeitgemässen Management-Praktiken festhalten, spielen Mitarbeiter eine Rolle im internen Theater, statt Kundenprobleme zu lösen. Vollmer hat das im eigenen Betrieb erlebt.

Interview: Mathias Morgenthaler

Herr Vollmer, Sie monieren in Ihrem neuen Buch, in den meisten Unternehmen werde viel zu wenig gearbeitet, obwohl die Mitarbeiter gerne mehr arbeiten würden. Das ist eine originelle These, aber stimmt sie auch?

LARS VOLLMER: Ja, davon bin ich überzeugt. Lassen Sie mich erklären, was ich unter Arbeit verstehe. Arbeit ist für mich alles, was wir für andere tun, wodurch wir ein Problem von Dritten lösen und so Wertschöpfung erzielen. Alles andere ist nicht Arbeit, sondern Verschwendung. Als Berater habe ich viele Unternehmen von innen gesehen und festgestellt: Das sieht zwar nach Arbeit aus, aber eigentlich wird bloss Arbeit gespielt. Krank oder zynisch werden die Mitarbeiter nicht, weil sie so viel zu tun hätten, sondern weil sie so oft Theater spielen müssen. Menschen, die systematisch von der eigentlichen Arbeit abgehalten werden, müssen eine Rolle spielen, sich so verhalten, wie es das Umfeld erwartet. Dieses Unternehmenstheater macht die Unternehmen und die Individuen krank.

Welche Verhaltensweisen haben Sie im Auge, wenn Sie von Unternehmenstheater sprechen?

Alles, was vernünftige Menschen ausserhalb des Unternehmens niemals tun würden. Mitarbeitergespräche beispielsweise sind grosses Kino. Kennen Sie einen Mann, der zu seiner Frau sagt, sie solle sich schon mal Ziele für die nächste Planungsperiode notieren und sein Verhalten benoten im Hinblick auf das bevorstehende Gespräch? Kein Mensch macht das, aber in Unternehmen gilt es als professionell. Oder nehmen wir die Meetings. Das ist doch körperlich und mental jedes Mal eine Zumutung. Es wird ewig weitergeredet, obwohl schon alles gesagt wurde, bloss noch nicht von jedem. Oder die fast schon unwürdigen Rituale bei den Budgetrunden. Oder die enorme Spezialisierung, die dazu führt, dass man Kunden von Abteilung zu Abteilung weiterreicht, statt ihre Probleme zu lösen. Die Mitarbeiter werden durch die Organisation vom Arbeiten abgehalten und zu verschwenderischen Tätigkeiten gezwungen – bei manchen geht mehr als die Hälfte der Zeit dafür drauf. Alle leiden darunter, aber es ändert sich nicht.

Warum ist das so?

Weil unser Führungsverständnis sich nicht den Entwicklungen auf dem Markt angepasst hat. Die Grundpfeiler der meisten Organisationen sind vor mehr als 100 Jahren geschaffen worden. Ein Schlüsselelement des tayloristischen Modells war die Trennung von Denken und Handeln. Ein Teil der Angestellten denkt und managt, der andere Teil führt aus. So sind Hierarchiestufen eingeführt, Abteilungen nach Funktionen gebildet, Planungsstäbe geschaffen worden. Das funktionierte, solange die Märkte von den Verkäufern geprägt waren. In den letzten 20 bis 30 Jahren haben Komplexität und Dynamik aber enorm zugenommen, es gibt permanent Überraschungen und die Käufer bestimmen den Rhythmus. Das bedeutet: Unsere Management-Praktiken taugen nicht mehr viel auf den heutigen Märkten. Der Mitarbeiter spürt das. Er agiert im Spannungsfeld zwischen den Erwartungen der Kunden und der Unternehmenslogik. Die einzige Überlebensstrategie ist, Theater zu spielen. Bezeichnenderweise müssen Mitarbeiter immer öfter gegen interne Vorschriften verstossen, um den Kunden weiterhelfen zu können.

Sind die Unternehmen nur zu träge oder rennen sie in die falsche Richtung?

Viele Manager erkennen die bedrohliche Situation, aber ziehen daraus die falschen Schlüsse. Sie beobachten, dass die globalen Märkte fluide sind, dass die Berechenbarkeit abnimmt – und erhöhen in der Folge die Kontroll- und Regelungsdichte. Weil sie der Illusion der Kontrollier- und Berechenbarkeit erliegen, versuchen sie das Problem mit mehr vom Gleichen in den Griff zu bekommen – und giessen damit beim Löschversuch zusätzlich Öl ins Feuer.

Immerhin beschäftigen sich immer mehr Unternehmen mit der Frage, wie die Kultur zu verändern wäre – etwa durch flachere Hierarchien und vermehrten Einbezug der Kundenoptik.

Die Unternehmenskultur können Sie nicht zielgerichtet verändern! Die Kultur ist das Gedächtnis einer Organisation, die Folge vieler Handlungen, nicht ihre Ursache. Wenn Sie Chef einer Bank sind, können Sie noch so viel über Vertrauen und Teamwork predigen. Solange Sie Anreizsysteme einsetzen, als würden Sie Hunde dressieren, werden sich die Banker wie hungrige Hunde verhalten. Es ist ja nicht so, dass Banker besonders unehrliche oder gierige Menschen wären. Sie verhalten sich einfach intelligent innerhalb des Systems. Wenn Sie eine Kultur des Vertrauens wollen, müssen Sie alle Praktiken eliminieren, die Vertrauen untergraben. Das ist in den Banken meines Wissens nicht geschehen, obwohl es mehr nützen würde als Hunderte von Controllern.

Wie haben Sie als promovierter Ingenieur das eigentlich im eigenen Unternehmen gehandhabt? Wurde in Ihrer Unternehmensberatung mit 25 Angestellten genug gearbeitet oder auch oft nur Theater gespielt?

Es ist erschreckend, wie leicht sich diese Managementmoden einschleichen. Das geschieht so schnell, wie Sie eine Dose Nüsse leergegessen haben, obwohl sie gar nicht hungrig waren. Ich habe auch den ganzen Mist eingeführt, individuelle Boni, Leistungsmessung, Reisekostenrichtlinien… Und eines Tages bin ich erwacht und habe mich gefragt: Was machen wir hier für einen Unsinn? Da sucht man Mitarbeiter, die Verantwortung tragen, nur um ihnen danach systematisch diese Verantwortung wieder zu entreissen. Jedenfalls nahmen wir viele Anpassungen vor, gestalteten alles sehr individuell. Eine Folge war die freie Gehaltswahl. Das verschaffte uns eine enorme Publizität, weswegen ich immer gleich betone, dass die freie Gehaltswahl kein Erfolgsrezept ist. Die Zeit der Rezepte ist ohnehin vorbei. Entscheidend ist, welches Menschenbild uns leitet und wie viel wir für den Kunden arbeiten können.

Was passiert, wenn Mitarbeiter ihren Lohn selber festlegen können?

Wenn die Sache transparent ist und jeder Verantwortung trägt fürs Ergebnis, fällen die Mitarbeiter da sehr vernünftige Entscheidungen. Unsere Botschaft war: Wer will, soll unternehmerisch agieren können. Wer das nicht mag, kann auch Kollegen mit einbeziehen.

Warum sind Sie heute nicht mehr operativ in der Unternehmensberatung tätig?

Ich wollte wieder etwas Neues machen. Heute nehme ich vier Lehraufträge an Hochschulen wahr, halte Reden, schreibe Bücher, organisiere Veranstaltungen zur neuen Arbeitswelt. Vor fünf Jahren gründete ich mit Mark Poppenborg den Think Tank intrinsify.me. Unser Kernanliegen ist es, durch Grossgruppenveranstaltungen, Seminare und Beratungen selbstbestimmtes und sinngetriebenes Arbeiten zu fördern – als Gegenentwurf zu entwürdigendem Unternehmenstheater und frustrierendem Leerlauf. Für mich persönlich ist heute das Wichtigste, mit wem ich arbeite. Ich habe für mich einen sehr guten Mix aus Lehre, Kooperationen und stillem Nachdenken gefunden. Für die Arbeit an Referaten und Büchern ziehe ich mich in meinen Altstadtloft in Barcelona zurück, zwei Drittel der Zeit bin ich in Deutschland, der Schweiz und Österreich unterwegs.

Am ersten März-Wochenende findet in Zürich der erste Schweizer Anlass von intrinsify.me zur Zukunft der Arbeit statt. Zuvor wird das Filmprojekt «Augenhöhe» vorgestellt. Man sieht lauter glückliche Menschen in vorbildlich geführten Unternehmen. Wird da nicht die Arbeitswelt glorifiziert?

Das Augenhöhe-Projekt ist im Rahmen einer intrinsify.me-Veranstaltung entstanden. Ausgangspunkt war die Frage, woran man selbstbestimmt und sinngetrieben arbeitende Menschen erkennt. Die Diskussionsteilnehmer fanden keine objektiven Kriterien, kamen aber zum Schluss, man würde es den Leuten ansehen. Daraus entstand die Idee, einen Film zu realisieren, Unternehmenskultur in bewegten Bildern darzustellen. Ich finde, das ist eindrücklich gelungen, auch im zweiten Film, der nun vorgestellt wird. Aber ich teile Ihre Bedenken. Es besteht die Gefahr, dass dadurch neue Normen entstehen – etwa die, dass Menschlichkeit oder Spiritualität das oberste Ziel eines Unternehmens zu sein habe. Jede solche Vorgabe wäre ein Übergriff, genauso wie das alte Shareholder-Value-Denken. Das oberste Ziel muss immer Zusammenarbeit im Dienste des Kunden sein. Wenn das gelingt und genügend Geld einbringt, können Sie immer noch bunte Sofas und Tischfussball installieren und die Mitarbeiter zum Feierabendbier versammeln, wie Google das macht. Erfolgreich ist Google aber nicht wegen dieser Annehmlichkeiten, sondern weil Mitarbeiter dort sehr nahe am Kunden in frei gewählter Kooperation Probleme lösen können. Oder anders: Weil sie ihre Lust am Arbeiten ausleben dürfen.

Information und Kontakt:

www.larsvollmer.com oder me@larsvollmer.com

Das Buch:

Lars Vollmer: Zurück an die Arbeit! Linde Verlag, Wien 2016.

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5 Kommentare zu “«Wenn Menschen nicht arbeiten dürfen, spielen sie Theater»”

  1. Rolf Rothacher sagt:

    Ein weiterer Klugschwätzer, der bloss anprangert, was wir alle längst wissen und hassen, ohne jedoch klar zu sagen, WAS denn funktionieren würde. Letztendlich dürfte auch dieses Buch bloss ein weiterer Spiegel sein, der unsere längst gefällte Meinung bestätigt, ohne sich um echte Lösungen zu kümmen. Denn wenn Lars Vollmer bereits mit seinem eigenen Unternehmen und 25 Mitarbeitern ins “organisatorische Straucheln” gerät, wie sollen dann seine Ideen und Methoden Unternehmen mit 25’000 Mitarbeitern dienen? Okay, auch bei Sachbüchern geht’s bloss ums Verkaufen und nicht um nutzbringenden…

  2. Hans sagt:

    Solange das oberste Ziel vieler ist “Karriere” zu machen werden Chefs chronisch überfordert sein, denn “man” steigt” so lange auf, bis man an die erste Position kommt, wo man überfordert ist. Dort bleibt man dann.
    Wenn nun eine chronisch überforderte Unternehmensführung radikale Reformen durchführen müsste, ist sie erst recht überfordert. Da hält man sich gerne an bekannte Muster, denn die kann man bedienen. Chefs, die ihre Allmacht abtreten setzen sich im “schlimmsten” Fall Fakten aus, die ihnen widersprechen. Das schmeichelt dem Narzissten nicht, der heute typischerweise Chef wird.

  3. Herbert Anneler sagt:

    “Die Unternehmenskultur können Sie nicht zielgerichtet verändern!”, behauptet Vollmer. Mag schon sein, dass jemand mit einem technischen Background das so sieht. Meine ganz persönlichen Erfahrungen sind jedoch völlig andere. Ehrlicherweise hätte Vollmer sagen müssen: “Unternehmenskulturen lassen sich gezielt verändern, aber ich selber weiss nicht wie.” Wer behauptet, Kulturen seien nicht gezielt veränderbar, versperrt Unternehmen einen wichtigen, wenn nicht gar den wichtigsten Weg zur Transformation, zur Anpassung an eine sich ständig ändernde Aussenwelt und zur Integration im Innern.

  4. Daniel Schmezer sagt:

    @ Rolf Rothacher
    WAS funktionieren würde? Zuerst einmal einfach NICHTS. WEGLASSEN, dann erst weiterschauen. Man muss bestehenden Unsinn nicht mit neuem Unsinn ersetzen, bevor man sich davon erholt hat. «Nicht mehr von der Arbeit abgehalten werden» ist schon ein Riesengewinn. Anfangen kann man damit, NEIN sagen zu lernen, auf jeder Ebene. Hoch zu empfehlen: «Das anständige Unternehmen» von Reinhard Sprenger.

  5. ra koch sagt:

    Wer nicht mehr gebraucht wird, bzw. missachtet wird; so wer merkt, dass sein Wert erniedrigt ist, hat Zeit für neue – wie andere, womöglich revolutionärere Ideen…!

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