Reinhard Sprenger, Managementberater
«Manager beschäftigen sich zu 90 Prozent ihrer Zeit mit Problemen, die sie selber erzeugt haben», sagt Reinhard Sprenger, der viele der einflussreichsten Manager zu seinen Kunden zählt. Wer sein neues Buch* liest, versteht, warum der 59-Jährige sich als «personifizierten Störungsauftrag» bezeichnet. Doch Sprenger provoziert nicht nur, er vermittelt auch grundlegende Einsichten. Download der PDF-Datei
Herr Sprenger, Sie sind seit Jahrzehnten einer der einflussreichsten Managementberater. Wären Sie selber ein guter Manager?
REINHARD SPRENGER: (Lacht) Es ist kein Zufall, dass ich mich nach gut 5 Jahren aus der operativen Tätigkeit verabschiedet habe. Die Resultate waren in der Ordnung, aber es war nicht meine Welt und wäre es heute noch weniger. Ich habe diesen Luxus sehr lieb gewonnen, den sich kein einziger Manager auf der Welt leisten kann: mich tage-, ja wochenlang ohne Unterbrechung mit einem Thema auseinandersetzen zu können. Diese Gewohnheit ist keine gute Qualifikation für einen Managementjob. Wer zu viel denkt, handelt nicht mehr. Manager müssen pausenlos handeln. Und sich um die Zuneigung jener bemühen, von deren Gunst sie abhängen.
Dafür beschreiben Sie regelmässig in Büchern, wie Manager führen sollten. Ihr neustes Werk heisst «Radikal führen». Gilt auch für dieses Ihr Befund, Managementliteratur sei nur «gut verpackte Verblödung»?
In den letzten 25 Jahren hat sich die Managementliteratur sehr im Ornamentalen verloren. Jedes Mal, wenn eine neue Führungsmethode in Amerika auftauchte, wurde diese auf 250 Seiten aufgebläht und uns in Europa als neue Führungsbibel verkauft. Ich konzentriere mich hingegen auf das Zeitlose, Nicht-Modische der Führung und gehe zunächst einmal der Frage nach: Wie lautet eigentlich die Frage, auf welche Führung die Antwort ist? Dann gebe ich als Brückenbauer zwischen Wissenschaft und Praxis konkrete Umsetzungsempfehlungen. Und schliesslich umschreibe ich das edelste Ziel der Führung: sich selber abzuschaffen, indem man das Unternehmen zur Selbstführung befähigt.
Sind das neue Erkenntnisse oder haben Sie die Inhalte aus früheren Büchern neu aufbereitet?
Mit der Originalität ist es so eine Sache. Albert Einstein nahm für sich in Anspruch, in seinem Leben zwei originelle Gedanken gehabt zu haben. Martin Heidegger war bescheidener. Er beharrte darauf, dass jeder Denker nur einen originellen Gedanken in die Welt bringt. Und Sie erwarten von mir etwas Originelles? Dennoch: Ein Buch, das umfassend beschreibt, was an Führung wirklich zeitlos ist, das gab es noch nicht.
Also stimmt es, wenn die «Handelszeitung» schreibt, die Management-Berater und -Gurus hätten ein Nachwuchsproblem?
Ich habe in meinem Bestseller «Mythos Motivation» vor 21 Jahren beschrieben, warum monetäre Belohnungen mehr schaden als nützen. Nun erlebe ich bereits die dritte Welle von Beratern und Autoren, die dieses Thema angeblich neu erfunden haben. Hätte ich selber 1990 schon im Internet recherchieren können, wäre es mir ungleich schwerer gefallen, meine Erkenntnisse für originell zu halten. Ich hätte dann nämlich feststellen müssen, dass diese Zusammenhänge bereits in den frühen Siebzigerjahren erforscht und beschrieben worden sind. Es geht also nicht darum, das Rad neu zu erfinden, sondern darum, durch die Steuerung von Aufmerksamkeit und praktikable Umsetzungsratschläge etwas zu bewirken. Ich habe als Geschäftsleitungsmitglied von Adecco in den letzten 3,5 Jahren einen guten Einblick in die Führungspraxis erhalten und gesehen, wie bewusstlos Führungskräfte sind in Bezug auf ihre Kernaufgabe. Sie beschäftigen sich immer mit dem Wie, selten mit dem Was und nie mit dem Warum.
Warum soll ein Manager seine knappe Zeit in die Lektüre Ihres Buchs investieren?
Weil er durch die Lektüre ein höheres Mass an Reflektiertheit gewinnt und so die Fähigkeit erlangt, das Wichtige vom nur Dringlichen zu unterscheiden. Machen wir uns nichts vor: Manager beschäftigen sich zu 90 Prozent ihrer Zeit mit Problemen, die sie selbst erzeugt haben. Darob vergessen sie die elementaren Fragen. Die zentrale Aufgabe einer Führungskraft ist es, Zusammenarbeit zu organisieren, die sich von alleine nicht ergibt. Sie muss auf struktureller und individueller Ebene den Vorrang der Kooperation vor der Einzelleistung durchsetzen. Das gelingt nicht, indem man Mitarbeiter etwas vom Teamgeist erzählt, die einander nicht brauchen, weil sie kein gemeinsames Problem haben. Es kommt also viel mehr auf die strukturelle Steuerung der wechselseitigen Abhängigkeiten an als auf die Motivierung des Einzelnen. Immense Lohnunterschiede im Unternehmen oder konkurrierende Zielsysteme etwa dementieren den Kooperationsvorrang.
Müssten die Spitzensaläre begrenzt werden?
Das kann ich jedem Unternehmen nur empfehlen, aber wenn die Eigentümer dumm genug sind, dem Management astronomische Summen zu zahlen, soll man sie nicht davon abhalten. Schon gar nicht geht den Staat das etwas an. Bei Unternehmern habe ich kein Problem, wenn diese enorm viel verdienen. Sie agieren unter Einsatz ihres Vermögens und tragen alle Risiken. Manager dagegen, die achtstellige Beträge einstreichen, beuten nur das System aus, nutzen den Informationsvorsprung, den sie gegenüber dem Verwaltungsrat haben. Sie tragen keine Risiken und beschäftigen sich vorrangig damit, die Kalkulation der Bonuskomponente zu optimieren. Wird Kritik laut, verweisen sie darauf, wie gefragt ihre seltene Gabe auf dem Markt sei. Als gäbe es einen global erschallenden Ruf nach Deutschen und Schweizer Managern, die Welt zu retten. Verstehen Sie mich nicht falsch: Das Problem der Unternehmen sind nicht die 10 oder 20 Millionen, die sie dem Manager zahlen. Das Problem ist, dass die Belohnungssucht das ganze Unternehmen erfasst und das Kooperationsklima belastet.
Das war in der Finanzbranche gut zu beobachten. Umso mehr erstaunt es, dass Sie in den letzten Wochen als glühender Verfechter des Bankgeheimnisses aufgetreten sind und statt den Bankern die Politik kritisiert haben.
Wir sollten nicht Legitimität und Legalität vermischen. Die Banken haben ihren Beitrag dazu geleistet, dass das Bankkundengeheimnis Risse bekommen hat. Die Anreizsysteme waren dumm und destruktiv, aber legal. Mit ihrem Vorgehen im Kampf um Steuergelder und Wählergunst haben einige deutsche Politiker die Grenze zur Illegalität überschritten. Das Bankkundengeheimnis ist ein Ausdruck der Souveränität der Bürger gegenüber dem Staat. In der Schweizer Tradition ist der Bürger der Eigentümer, der dem ihm dienenden Staat etwas abgibt. In Deutschland hat sich längst der Staat zum Eigentümer aufgeschwungen, der den Bürgern etwas überlässt. Ich habe mehr und mehr das Gefühl, in Deutschland suche sich die Politik das Volk, das zu ihrer Politik passt. Der Staat ist nicht mehr der Diener, sondern der Regent, der auch vor Hehlerei nicht zurückschreckt, wenn es dem Machterhalt dient. Ich wünsche mir für die Schweiz, dass sie sich nicht weiter in Richtung Etatismus und Staatsanbeterei bewegt.
Zurück zu Ihrem Buch über radikales Führen. Sie raten unter anderem dazu, keine Berater zu engagieren. Leiden Sie unter zu vielen Aufträgen?
Ich warne vor der Verdrängung des Erfahrungswissens zugunsten des Expertenwissens. Zudem ist es problematisch, Verantwortung an Externe abzuschieben oder internen Entscheidungen die Weihen externer Expertise zu verleihen. Und es ist für Berater fast unmöglich, die wirkliche Arbeit kennenzulernen. Sie schweben immer ein wenig über den Dingen, dringen nie ganz zum Operativen vor. Am meisten Nutzen bringen Berater als Störenfriede. Ich selber bin ein personifizierter Störungsauftrag, der die Unternehmen in optimistischer Absicht mit Irritation versorgt und damit auf Veränderungen vorbereitet. Die Geschichte lehrt uns, dass Erfolg lernbehindert macht. Ein Beispiel unter vielen: Kodak hat die digitale Kamera erfunden, aber nicht auf die neue Technologie gesetzt, weil das traditionelle Geschäft einfach zu gut lief. Heute gibt es Kodak nicht mehr. Manager können gar nicht genug Ehrfurcht haben vor der Erfolgsfalle. Oft wird einem das zum Verhängnis, was man besonders gut kann; Not dagegen macht erfinderisch. Als Berater habe ich die Aufgabe, jeden Erfolg kritisch zu hinterfragen und die oberste Führungsebene daran zu erinnern, dass die Sicherung der Zukunftsfähigkeit ihre zentrale Aufgabe ist. Radikal führen bedeutet auch: Die Vergangenheit ehren, indem man sie hinter sich lässt.
Sie sind jetzt 59. Welches sind Ihre Ziele für die nächsten 10 Jahre?
Man soll sich ernst nehmen, aber nicht wichtig – wir Ruhrgebieter wissen das. Deshalb habe ich nie ein Unternehmen oder eine Beratergruppe aufgebaut. Ich bin und bleibe erotisch angezogen von meinem Schreibtisch und möchte weiterhin denken, lesen und schreiben. Mein Luxus in den letzten 20 Jahren war der Zeit-Reichtum. Nun wird meine Lebenszeit knapper. Aber ich bin im relativ hohen Alter noch zweimal Vater geworden und habe mich entschieden, das Aufwachsen meiner beiden Kinder nicht zu verpassen. Erst das Ende macht die Dinge wertvoll; und da weiss ich, was mir wichtig ist.
Kontakt und Information:
www.sprenger.com
* Das Buch:
Reinhard Sprenger: Radikal führen. Campus Verlag, Frankfurt/New York 2012.
Mathias Morgenthaler ist seit 1997 als Journalist für den «Bund» in Bern tätig, seit 2002 als Wirtschaftsredaktor. Er hat in den letzten 16 Jahren über 800 Interviews zu Arbeits- und Laufbahnfragen geführt und in diversen Tageszeitungen veröffentlicht. Freiberufliche Tätigkeit als Texter und Ghostwriter, Inhaber der Wortwirkung GmbH. Er ist Autor der Bücher «Beruf und Berufung» (2010) und «Aussteigen – Umsteigen» (2013) und Betreiber des Portals 
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Für zeitlose Managementliteratur steht einer der besten Managementberater aller Zeiten: Der in den USA tätige Österreicher Peter F. Drucker. Hätte man nach seinen Empfehlungen operiert, wäre uns wahrscheilich die eine oder andere Krise erspart geblieben, die insbesondere durch verantwortungslose Bankmanager verursacht wurden.
“Bei Unternehmern habe ich kein Problem, wenn diese enorm viel verdienen.” Ich schon, denn überhöhte Preise müssen vom abhängigen Konsumenten bezahlt werden.
“Ich habe mehr und mehr das Gefühl, in Deutschland suche sich die Politik das Volk, das zu ihrer Politik passt. Der Staat ist nicht mehr der Diener, sondern der Regent, der auch vor Hehlerei nicht zurückschreckt, wenn es dem Machterhalt dient.” Falsch, der Staat versucht, hinterzogenes Geld dem Bürger zurückzugeben und ihn so von Steuerlast zu befreien.
Also diese Ansichten sind ja so neu nicht. Aber ich stimme diesem Berater weitestgehend zu. Und sehr schön, dass er darauf verweist, dass vieles nicht von ihm stammt und erst noch “altes” Wissen ist. Nun Berater können wertvoll sein. Dann wenn man vor lauter Bäumen den Wald nicht mehr sieht. Kann passieren. Aber das heisst nicht alles gleich umzusetzen was ein Berater meint. Und ob der viel kosten soll oder einfach der Kollege oder Nachbar ist, das ist eine zusätzliche Frage, denn Laien stellen oft sehr gute Fragen, die das eigene Denken beeinflussen können. Sein Satz, der beste Manager ist der, der sich überflüssig macht ist gut, aber der Mensch ist noch ganz froh in der Mehrheit, das ein Chef existiert im Falle eines Falles. Und sei es nur der Verantwortung gegenüber. Der Unterschied zwischen Unternehmer und Manager ist bei der Entlöhnung enorm. Da zitiere ich gerne Herr Ch. Blocher, der das schon vor vielen Jahren sagte und meinte, nicht die Summe bringt den besten, sondern sie bekommen für einen Bruchteil davon schon einen Manager. Ist der dann gut und bringe enormen Mehrwert, dann könne man diesen Manager immer noch belohnen. Was mir logisch und fair erscheint, wenn es auch getan wird. Ein Manager soll nicht General sein, nein, es ist was Sprenger sagt: Der Dirigent im Orchester. Leider verstehen viele Manager das nicht, haben sie doch ein starkes Ego und dies ist hinderlich. Aber ohne starkes Ego ist das Managen viel schwerer. Hier liegt eines der Hauptprobleme für mich. Und natürlich wieviel Wissen einer überhaupt mitbringt, denn nur Fachwissen macht den guten Manager allein nicht aus!!!
@Niederer: Das sehe ich anders! Der Unternehmer der zu teuer ist, der ist bald vom Platz. Und der Staat als Datenhehler das geht einfach nicht, denn sie als Privater, und haben sie noch so ehrbare Gründe, würden dafür bestraft! Bekämen aber wohl nicht die höchste Strafe. Wer kann also den Staat bestrafen damit es auch eine Wirkung zeigt? Dies ist eine Frage die viel zu wenig gestellt wird. Müsste doch in einer wirklich funktionierenden Form eines Rechtsstaates doch möglich und umsetzbar sein in einer verbindenden Form und Art. Ansätze gibt es, wobei ich zuletzt an die Revolution denke. Hier ist mir keine Meinung von Sprenger bekannt. Ist so gesehen ja auch nicht die Kernaufgabe in seiner Beraterfunktion. Aber in der fruchtbaren Wechselwirkung zwischen Wirtschaft und Staat aus meiner Sicht wichtig.
Dank Ihres sehr interessanten Buches “Mytos Motivatin” , Herr Sprenger, bin auf das sehr unterhaltsame Buch von Ricardo Semler “Maverick!” gestossen. Hier ein Amazon-Kommentar von Maverick!:
“Dieses Buch zeigt auf wie man ein Unternehmen von einem patriarchisch geführten Unternehmen über eine nach Managerlehren geführtes Unternehmen zu einem von “Mitarbeiter geführten” Unternehmen umbaut.
Offenheit, Transparenz, die Fähigkeiten der Mitarbeiter schätzende Führung lösen die starren Organisationsstrukturen auf. Kreisorganisation mit Rollen und klaren Verantwortlichkeiten statt starre Hierachien und “Ab – Teilungen”. Weg von Planwirtschaft und Managerismus hin zu Zielsetzung und Aktionen zur Zielerreichung. Abschaffung von periodischen Budgets und Planeinhaltung. Vertrauen statt Misstrauen. Freiraum statt Kontrolle. Begeisternd zu lesen. Man merkt, hier steht der Kunde und der Mitarbeiter als Mensch im Mittelpunkt.”
Manager sollten als Berater oder Koordinatoren tätig sein, so profitieren auch die Inhaben, weil das Unternehme auf lange Sicht mehr Gewinn abwirft. Mir würde es als Inhaber auch ein besseres Gefühl geben, wenn das Unternehen in vielen Händen ist.
Zitat Reinhard Sprenger: “Und es ist für Berater fast unmöglich, die wirkliche Arbeit kennenzulernen. Sie schweben immer ein wenig über den Dingen, dringen nie ganz zum Operativen vor.”
Wie sollten Berater und Beraterinnen ihre Aufgaben wahrnehmen, wenn sie die wirkliche Arbeit nicht kennen und nie ganz zum Operativen vordringen??
So unmöglich ist es nicht die wirkliche Arbeit kennenzulernen. Seit über 20 Jahren übernehme ich zwischendurch Ablösungen in Sekretariaten, mehrheitlich in unter erschwerten Umständen, und ich stehe damit nicht alleine da. Ab und zu die Seite wechseln, sich im “Schüttelbecher” des betrieblichen Alltags zurecht zu finden und durchzuhalten begünstigen die Erweiterung und Vertiefung von fachlicher und sozialer Kompetenz. Und damit die Möglichkeit einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit.
Arbeitet man einige Jahre in einem “dynamischen” Unternehmen, so erhält man öfters neue Führungskonzepte vorgesetzt, denn jede neue Direktion will sich damit neu selbst verwirklichen. Es geht dann immer mehr nicht mehr um Kunden, die Produkte oder Dienstleistungen, sondern um Nabelschau, wie getreulich nun die Neuerungen um- und durchgesetzt werden. Und dann tummeln sich immer mehr Unproduktive in immer zahlreicheren Stabsstellen, die den Mitarbeitern Auflagen und Vorgaben machen, so dass sich diese kaum mehr um’s eigentliche Geschäft kümmern können. Auf dem Papier wird zwar von mehr Delegation von Verantwortungskompetenz gesprochen, diese aber durch die Hintertür von Auflagen immer mehr eingeschränkt.
@Frau Weigum: Sie sind da aber ehe nicht Berater des Managements, sondern Gehülfe. Würde ein Berater zu viel Zeit mit der operativen Frage verbringen, dann bekäme er nicht viele Mandate. Es braucht viel Zeit und Gespräche an der Front, wie auch hinten, die Dinge kennen zu lernen und zu verstehen. Daher beginnt ein Berater erst einmal mit der Analyse der Strukturen und erfragt sich Meinungen und Erfahrungen. Im Zweifelsfall geht er aber schon in Richtung operatives Umfeld, sofern man ihn auch wirklich lässt. Wenn sie nur Novartis oder BBC nehmen, dann bräuchte es uU Jahre den effektiven Durchblick zubekommen. Dafür hat weder der Berater Zeit, noch ein Auftraggeber Lust und das nötige Geld. Um bei meine Orchester zu bleiben: Welches Instrument ist zu laut oder leise und wie interpretiere ich das Stück. Ob nun der Musiker das richtige Instrument hat und ob er der perfekte Bläser oder so ist, das kommt später. Viel später. Eher würde ich mich um die Akkustik des Saals noch kümmern und Musiker umplatzieren. Ob dann noch jeder gekleidet ist, damit auch für das Auge alles stimmt, das käme noch später.
Alle, die im Sinn haben, einen Unternehmensberater zu engagieren, sollten eines bedenken:
“Ein guter Berater kostet mindestens dreitausend Franken im Tag, ein schlechter das ganze Unternehmen!”
Zitat Reinhard Sprenger: “Und es ist für Berater fast unmöglich, die wirkliche Arbeit kennenzulernen. Sie schweben immer ein wenig über den Dingen, dringen nie ganz zum Operativen vor.”
Das stimmt sehr genau. Und Berater können dann, wenn sie sich dessen bewusst sind, sehr gut in ihrer Funktion tätig sein.
Sie sollten dann aber nicht die Führung übernehmen, sondern die Führung beraten. Mit gezielten und eben “unwissenden” Fragen leiten sie u.a. Denkprozesse ein, die die Führung dazu bringt, sich selber und die Umstände zu analysieren und daran zu wachsen. Berater entscheiden nicht, sie steuern nicht, sie bereichern sich nicht am Firmengewinn, sie mischen sich nicht auf der operativen Ebene ein. Sie halten Distanz, gehen in die Vogelperspektive, betrachten, fragen und kombinieren. Sie phantasieren vielleicht ein bischen und spielen mit Gedanken.
Berater, wie wir sie in der modernen Welt kennen, habn nichts mehr mit Beratung zu tun, weil sie annektieren, die Führung abhängig oder unnötig machen und sich selber nachher an der Annexion solange bereichern, bis das durch ihre Unkenntnis kaputtgemachte Unternehmen keine Gewinne mehr macht und schliesslich untergeht. Mit dem goldenen Fallschrim retten sie sich aber meistens vorher noch kurz das Leben.
All diese “Berater” sind ein völlig unnötiger Kostenfaktor und bringen nichts.
“Ich warne vor der Verdrängung des Erfahrungswissens zugunsten des Expertenwissens.”
Leider ist es das Gegenteil, heute sind Fachidioten mit möglichst vielen “graduates” gefragt. Es ist tragisch mit anzusehen wie Erfahrungswissen, insbsondere bei Veränderungsprozessen, als hinderlich oder als sogar unbrauchbar angesehen wird. Es ist dann jeweils amüsant mit anzusehen wie diletantisch diese Experten bei Übernahmen von Führungsarbeiten zu Werke gehen. All die Organisationsentwicklung-, Management- und Verhaltensmodelle welche zuvor studiert wurden, werden dann zur reinsten Makulatur.
@ Feuz: Sie sehen das schon ein Bisschen zu pauschal. Man soll auch hier nicht einfach generalisieren und alle Berater in den gleichen Topf stecken. Aber ein grosser Teil der Zunft ist sicher besser im Kassieren als im Beraten. Das zu lösende Problem besteht darin, die Einen von den Andern zu unterscheiden, bevor sie tätig werden.
Habe zu diesbezüglichem Thema dies und das gelesen von: Magyar/Prange, Höhler, Bernstein, Drucker,… und die dem Zeitgeist vor ca. 20 Jahren total entgegenlaufenden hervorragenden Analysen im Buch von R. K. Sprenger: “Aufstand des Individuums”. ( Ein Team ist ein Pferd, das von einem Kamel entwickelt worden ist ) kommt mir da in den Sinn. Was ist aus all dem Management/Optimierungs-und sonstigem Geschwurbel geworden? Mein Fazit: Das Rad wird immer wieder neu erfunden, und die Schafe trotten hinterher, wie eh und jeh. Die (Vorgabe)Musik wie es zu laufen hat, wird woanders gespielt. Dank Internet kommen immer mehr Leute dem Spiel auf die Schliche. Das entbindet aber nicht, auch selber mit zu denken oder gar, gegen den Strom zu schwimmen. Da ist Mutlosigkeit festzustellen. Oder ist es bereits Abgelöschtheit?
Beni Meyerhans 13:28: welch treffende Feststellungen, die sie hier machen ! Habe ich in meinem letzten Job genauso erlebt. Am Schluss ist mein Team in administrativen Arbeiten ersoffen, die von neu eingetretenen Krawattenträgern zur persönlichen Profilierung eingeführt wurden. Die stetig steigende administrative Zusatzbürde wurde aber nie als der Arbeitsaufwand anerkannt, der er war, sondern als Peanuts abgetan. Aufwendig erstellte Tabellen zur Fehleranalyse wurden über Jahre hinweg gar nie ausgewertet, wie später auskam. Die verantwortlichen Leute sind aber immer noch im Betrieb in guter Stellung. Ich selbst habe den Bettel hingeworfen, weil es mir zu blöd wurde.
Es gab vor rund 600 Jahren, während der florentinischen Renaissance, eine hochstehende Epoche, während derer andere erstrebenswerte Charaktereigenschaften den Vorrang hatten :
1 politische Unabhängikeit (garantiert durch die Medicis)
2. wirtschaftliche Unabhängikteit (garantiert durch einen starken Mittelstand)
3. religiöse Unabhängkeit (entgegen dem äusseren Schein durch den Manierismus stark gepflegt).
Banken (trotz Gründung der ersten Bank weltweit), Wirtschaftsführer (heutige Manager und Unternemer) gehörten zur Garnitur des Hauptganges und waren nicht von besonderer Bedeutung. Im Mittelpunkt stand der Mensch,mit seiner Kultur, Psyche usw. und daraus enstand ein GOLDENES ZEITALTER, mit den daraus wechsenden “Genies”.Berater gab es schon damals, welche den wirtschaftlichen “slowfood” propagierten.
Nach der franz. Revolution versuchte Frankreich, diesen Stil vorbildlich in die Tat umzusetzen, mit Erfolg.
“sich selber abzuschaffen, indem man das Unternehmen zur Selbstführung befähigt”..heisst wohl Verantwortung abgeben und nichts mehr zu tun haben aber trotzdem abkassieren. Leider schon in manchem Betrieb spürbar!
@Hanspeter Niederer schreibt:
“Falsch, der Staat versucht, hinterzogenes Geld dem Bürger zurückzugeben und ihn so von Steuerlast zu befreien.”
Vollkommen falsch. Es geht nicht um Steuerehrlichkeit oder Entlastung der Bürger, sondern einfach um die Generierung von Geld. Dabei ist es dem Staat völlig egal auf welche Weise er das tut. Ist das Vorgehen illegal, wird es im nachhinein legalisiert. Es wird nie so weit kommen, dass der Bürger durch das Raubrittertum entlastet wird. Bis jetzt hat jede Steuer- und Abgabenerhöhungen nur weitere Erhöhungen bei geringeren Leistungen nach sich gezogen. D-Land ist schon längst vom Sozialstaat zum ineffektiven Feudalstaat geworden.
Im übrigen ist die Motivation jedes Diebes der wirtschaftliche Vorteil.
@ Koenig: der Begriff Datenhehler ist völlig daneben. Wenn der Staat Daten verwendet, die zur Aufdeckung eines Vergehens dienen und Schuldige der Bestrafung zuführen ist das doch völlig in Ordnung und wird bei jedem anderen Verbrechen auch angewandt. Warum soll es bei Steuerbetrug unmoralisch oder illegal sein????!!!!
Die banken arbeiten an der zerstörung des bankgeheimnisses. Nicht zuletzt weil die politik durch den exzessiven neoliberalismus tür und tor der hamsterei geöffnet hat. Die banken sind freilich von weitem nicht die einzigen, bei den so ein selbstzerstörungsprozess eingeleitet wurde – je mehr geld auf einem haufen liegt, desto mehr fressen für die hyänen. Im endeffekt droht dadurch die ganze abendländliche kultur unterzugehen.
ganz einfach. weil es den meisten “managern” an praxis, verständnis und kenntnis des tagesgeschäftes; und zu einem grossen teil auch an loyalität, (die im übrigen von jedem büezer verlangt wird…), fehlt. glücklicherweise sind die blender-zeiten der mba-abgänger schon teilweise passé. nur hocken leider, gerade in grosskonzernen, wo man die unproduktivität dieser leute (scheinbar) verschmerzen kann, immer noch zuviele dieser wohlstands-theoretiker. dort sind sie aus dem hauptgrund angesehen, weil sie immer schön nicken, (was bei den gehältern auch verlangt wird…). hart, aber wahr. schlussendlich entscheidet der charakter darüber, ob man für den mammon seine seele einem machtgeilen konzernchef verkauft.
Erfolg ist das, was erfolgt. Wenn Hindernisse erfolgen, hat man Hindernisse erfolgen lassen. Dann muss man das geistige Erfolgenlassen etwas genauer lernen, z.B. in der hohen Qualität von Coués Autosuggestion. Zu Coué kamen jährlich zehntausende Hilfesuchende aus aller Welt. Durch seine enormen praktischen Erfolge wurde die Autosuggestion in wenigen Jahren eine weltbekannte Selbsthilfemethode. Wir selbst sind es letztlich, die für uns LernBE- oder LernENThinderung bewirken. Plus oder Minus – mit unserer Stimme bestimmen wir es.
Guten Erfolg!
Franz Josef Neffe
Letzten Endes sind vielleicht alle Führungsmodelle, -thesen, -philosophien und so fort nicht wirskam, weil sie eines verkennen: Die Individualität von Führungskraft, Mitarbeitern und Unternehmenskulturen. Das könnte gar am Ende heissen, dass jene Führungskraft die erfolgreichste ist, die als empathischer Menschenkenner die individuellen Bedürfnisse seiner Mitarbeiter für die Talent- und Leistungsentfaltung erkennt und diese in Einklang mit den Unternehmenszielen und der Unternehmenskultur bringt. Ein hohes Energie- und Leistungsniveau, eine positive Grundhaltung und Lebenseinstellung, Konzentration auf “doing the right things” und eine ganzheitlich emotionale Intelligenz und Vorbildwirkung und Glaubwürdigkeit sind ansonsten Eigenschaften, die vielen Leadern gemeinsam waren, denen ich bisher begegnet bin.